任一角色缺失都会造成领导作用严重弱化。
领导作用至关重要，但领导者究竟应该承担什么角色，各角色行为有哪些要求？明确领导者的角色及其行为有助于更大限度挖掘和发挥领导作用。一些身处领导岗位的领导者未能发挥领导作用，其深层原因即在于未能理解和扮演好领导者角色。领导者角色意识缺失、不到位或不完整，会给组织造成严重的生存和发展缺陷，影响组织工作开展和组织目标实现。明确领导者应该承担何种角色，可让领导者更好地发挥领导作用，也有助于组织为领导者的培育和成长创造更多有利条件。
灯塔者
灯塔是光明，是希望，是未来。“灯塔者”的角色要求领导者在黑暗中指明方向，在迷茫时引领前行。“二战”后的美国曾被称为“灯塔国”，即源于其当时强大的世界领导力，尤其在西方世界。领导者的灯塔形象坍塌了，领导者的地位和光环也就丧失了。灯塔者是领导者要承担的首要角色，在领导者角色中发挥至关重要的作用。
一是指明方向。领导者想带领组织走得更稳更远更久，前进方向的正确性、前瞻性和坚定性十分重要。
一方面，把好方向要求领导者在未知探索、理论前瞻、实践创新、超强学习等方面走在众人前列，不断丰富“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的谋略能力，避免不明就里而仓促上阵、胡乱出击，眉毛胡子一把抓直至一地鸡毛的境地。另一方面，把好方向要求领导者锻造“见微知著，落叶知秋，窥斑见豹”的能力。
诚如毛泽东所说：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”此外，前瞻趋势的能力还必须超越当前，不在乎一时的毁誉，而必须着眼更长远的未来，着眼组织的可持续发展。任正非认为，领导人“要看得见十年、二十年以后的未来”。曾被誉为全球第一CEO的杰克·韦尔奇在离任前表示，“未来 20 年通用电气的发展才能定义我的成功”。遗憾的是随后20 年，在其精心挑选的继任者杰夫·伊梅尔特带领下，通用电气全面衰退直至被剔出道琼斯指数。
二是提供信心。在实现目标过程中，时间很长、变化很大、变数很多，沮丧懈怠可能无时不在，此时信心显得异常重要。尤其在紧要关头，领导者常通过吸引人的愿景来提振团队信心，树立希望，渡过难关，带领组织成功迈向目的地。毛泽东在革命处于低潮迷茫、面临“红旗还能扛多久”的疑问之时，提出“星星之火，可以燎原”论断，及时扭紧了革命队伍思想可能的松动；在新中国成立伊始百废待兴，同时面临朝鲜遭受入侵需要支援时，他又提出“打得一拳开，免得百拳来”思路，最终打破了美帝国主义不可一世的神话。三国时期的曹操也是提振信心方面的楷模。曹操在行军途中遇缺水而口渴难耐时，提出“前有大梅林，饶子，甘酸，可以解渴”的诱人愿景，士兵听闻精神大振，加速行军找到了水源。
三是行为示范。组织成员不仅看领导者怎么说，更在意领导者如何做，希望领导者展示表里如一的坚定形象。行为示范、以身作则需要领导者极大的勇气，因为这是领导者的自我公开展示，检验领导者是否“真认可”“真坚持”既定方向。行为示范尤其体现在关键之时，表现在遇大是大非时是否立场鲜明、敢于亮剑；遇困难险阻时是否攻坚克难、勇往直前；遇战略诱惑时是否不犹豫松动、频繁舍弃。关键时刻的行为示范会极大增强领导力，有效强化领导者的“灯塔者”角色。
自驱者
领导者身处高位，既独拥“登高望远”“一览众山小”的高度，也极易产生“孤家寡人”“高处不胜寒”的无助。在领导过程中，各种意想不到的困难不断挑战领导者的忍耐极限。如何做到始终坚持而不轻言放弃，一直是摆在领导者面前的一项长期考验。得以经受住长期考验的方式是成为“自驱者”。成为自驱者，领导过程的艰辛感将不再凸显；成为自驱者，带领众人走在前头的孤独感将不再如影随形；成为自驱者，前行过程中曙光迟迟未现的挫败感将不再难以忍受；成为自驱者，领导过程中问题接踵而至的疲惫感将得以有效消解。
一要自装发动机。动力不足则驱动不力、不稳，跑不快也跑不长，遇到路况不佳、天气异常等情况更是无法应对。领导者要驱动众人首先得驱动自己，继而还足以驱动他人。领导者的驱动力源泉包括：能做某事的“权力欲”、做成某事的“成就感”、要做某事的“使命感”，以及率众做事的“信仰力量”。
二要适应孤独。由于在组织中特有的角色与位置，孤独成为深藏领导者内心的一种常态。且在众星捧月时越热闹，独处时的孤独感就越强烈。领导者这种孤独有时难以用常人的方式排解，但孤独往往也是思考的好时候，而且越是孤独时刻，越有助于深度思考。总而言之，领导者要习惯孤独、适应孤独，直至享受孤独、收获孤独。
三要保持清醒。领导者身处复杂环境，各种不同声音纷至而来、不绝于耳。领导者的独有清醒，要求做到既主动关注内外部环境、听取不同声音，又不随波逐流、不被带歪带偏，不沉迷环境而难以自拔，做到不同意见为我所用，避免在动荡环境中迷失自我。抗日战争时期，面对甚嚣尘上的“亡国论”“速胜论”，毛泽东发表《论持久战》，这一清醒论断坚定了全民族抗战的决心与信心。对于领导者的独有清醒要求，德国军事理论家卡尔·冯·克劳塞维茨也提出类似观点：统帅经常受到各种情况冲击，处在各种各样的感受之中，一旦在这些感受面前让步，就会前功尽弃。
突破者
伟大的领导者往往也是伟大的破局者。要勇于杀出血路，绝处逢生，在变局中破局，在破局中立局，赢得生机。
一是突破问题症结。打开发展的症结首先要解开问题的症结，尤其是那些长期想解决而未解决的老大难问题。这些问题错综复杂，牵一发而动全身，易险象环生，形成困难重重、毫无头绪的局面，但领导者不能困于问题迷局，将宝贵精力用于对付各种表面性、应付性、非关键性的问题，而要去伪存真，抓住问题本质、抓牢本质问题。被誉为新加坡国父的李光耀在立国之初，面对关系生死存亡的复杂任务抉择，首先力排众议解决引起争议的“第一语言”问题，为的是向国际社会表明其吸引外商投资的诚意和决心，并由此吸引大量外商投资，解开了危机困局。在此基础上，后续各项改革渐次推出，创造了“弹丸小国”新加坡发展的经济奇迹。
二是突破思路困境。面对发展速度迟滞、发展特色缺失、发展基础薄弱等问题，归根到底是要突破发展思路的桎梏。在实践层面，就是看是否找出了一条可成功实现组织使命的可行路径。中国共产党人在不同时期分别找到了“农村包围城市，武装夺取政权”、“改革开放”和中国式现代化等道路，成功实现从“站起来”“富起来”到“强起来”的不断突破。
三是突破小富即安。成大事者，首重格局，领导者不能满足于浅尝辄止、小富即安，沉浸于“功成名就”“船到码头车到岸”的感觉，而要提升格局与情怀，超越“自己吃饱，万事大吉”“只管自己门前雪，不管他人瓦上霜”的狭隘情结。华为的发展史就是一部不断突破的历史，从模仿、跟随到领先，从乡村市场到城市市场，从国内市场到国际市场，从偏居一隅的小公司到首屈一指的世界级企业，华为一路突破，一路前行，展现了鲜明的突破者形象。在当前领先同业的情况下，华为又定下新的突破目标：华为跟着人跑的“机会主义”高速不再，“创立引导理论”的责任已经到来。
四是实现多情境突破。既要在乱局中突破、迷茫中突破、落后中突破，更要在前行中突破。面对困境绝境、落后挨打，突破常规、冲出血路似乎理所当然，但有两个情况容易被忽视：一个是前行的突破中不因领先而懈怠，另一个是迷茫中的突破不因犹豫徘徊而陷于停顿，以至无所事事。
值得注意的是，突破不能陷于空想，不能仅停留于改变现状的迫切愿望。领导者仍要脚踏实地，不断实践，这样突破才有可能。任正非虽已年过古稀，新冠疫情前仍每年安排200多天的全球调研走访，跑市场、访客户、看员工，以掌握情况，更好推进华为创新突破。
△从偏居一隅的小公司到首屈一指的世界级企业，华为一路突破，一路前行，展现了鲜明的突破者形象。图为华为亮相2024年世界移动通信大会。
平衡者
平衡是为了发展的需要，对内形成合力，对外整合生态，减少动荡和阻力，避免发展失序。平衡不好，容易引起大的偏差与失衡，对组织事业造成重大影响。如利益不平衡导致动荡、过于侧重短期利益导致发展动力不足以至停滞，等等。对于领导者而言，尽管平衡很痛苦，但仍要适当取舍，权衡确定，避免陷于纠缠，贻误发展。
一是自己与他人的平衡。一方面要平衡的是权力分配。领导者愿意与其他成员分享什么权力，分享多少权力，根本上涉及组织治理这个核心安排。公司治理、权力分配的设计应有利于组织发展，既要考虑组织当下的实际情况，又要着眼组织长治久安。一些知名企业如阿里巴巴的合伙人制度、华为的轮值董事长制度都是公司治理和权力分配方面的有效探索。当前要警惕的是不愿分权的形式主义以及过度分权的教条主义。形式主义分权是表面分权而实际集权，导致公司治理“形式有理而实质不治”的不良局面。教条主义则就手段论手段，不顾组织发展实际，导致组织发展处处掣肘，无法形成合力。另一方面要平衡的是利益分配。显然，领导者不能利用自己的特殊地位，为个人利益而牺牲组织及其成员利益，否则无异于自掘坟墓。需要特别提及的是，对于个人的利益需求，领导者亦无需把自己当作圣人，合理的个人利益保障既是个体的客观需要，也是组织发展的需要。不食人间烟火的假设既不符合实际，也不利于领导者作用的发挥，不利于组织目标的实现。作为设计者也是受益者，平衡方式的具体设计极其敏感，考验领导者的智慧、勇气和魄力。
二是理想与现实的平衡。人们常说，“理想很美满，现实很骨感”，虽然很无奈，但必须做出选择。一种选择是屈从现实，放弃理想；另一种选择是坚定理想，挑战现实。真正的领导者不可能放弃理想，但现实往往不允许领导者一厢情愿、直线式推进。是否还有其他平衡方法？华为创始人任正非提出“合适的灰度”。他认为清晰的方向是在混沌中产生的，领导者的水平就是合适的灰度。当然这里的灰度指手段，而不是理想。
三是短期与长期的平衡。短期的更可见、更急迫；长期的更根本，但也更具不确定性。有些安排和选择利于短期，有些安排和选择利于长期；有些长短期安排之间没有利害冲突，有些则是寅吃卯粮，竭泽而渔。总体而言资源是有限的，长短期的资源、精力和时间配置上会直接存在冲突。领导者既要重视解决火烧眉毛的短期问题，又不可沉迷于短期问题，否则今天的问题即将成为明日的困境。
成就者
成就者不仅意味着目标完成、梦想实现、希望达成，意味着既往努力有了可喜结果，还意味着领导者给组织成员传递了一个鲜明信号：组织及其成员既往的努力和付出，都是值得的！
一是成就他人。不成就他人，无以凝聚众人。成就他人主要是顺利度过领导的过程，解决“与众人行”的问题。否则领导者就会成为光杆司令、孤家寡人。领导者常通过“融入目标和共创目标”方式来成就组织成员。融入目标是在组织已经确定目标的情况下，领导者设法将组织成员差异化的个人目标逐步引导和融入组织目标，实现同频共振；共创目标则是在组织初创阶段或组织目标再调整阶段，领导者统合组织成员目标，取得目标共识或新目标共识。很多组织最终走向涣散，很重要的一个原因就在于领导者在确定组织目标时未能有机融合个体目标，未能有效成就他人。
二是成就组织。这里主要解决组织目标的实现问题。组织目标是组织存在的意义，也是领导者事业的归宿所在，是领导者发挥领导作用的价值所在。成就组织，实现组织目标，领导者甚至需要投入毕生的追求和精力。
三是成就自己。成就自己是领导者驱动力的具体指向已然达成的结果，是对承担领导者角色的“自我奖赏”，也是领导者“成就他人”“成就组织”之后的自然结果。值得注意的是，成就自己不应以追求更高的组织职务或职位为标志。本质上职位仅是为了更好地做事、做出更大贡献以实现组织目标的手段和平台，如果执迷于追求职务则容易陷入官僚主义和权力欲的陷阱与泥塘，对领导者而言无异于自废领导力。
成就的过程不可能一帆风顺，成就者的道路必定是一条充满荆棘的道路。中国历史上的汉武帝是一位雄才大略、成就斐然的杰出领导者。在边境遭受匈奴连年侵掠而又求和不得的被动局面下，汉武帝推动军事等多方面变革，组织漠北等多次重大战役，成功使得“匈奴远遁，漠南无王庭”，挑战并实现了当时认为几乎不可能完成的目标，不仅成就了西汉王朝大国地位，成就了广大边疆百姓安宁安康与大批名臣名将丰功伟绩，也成就了汉武帝“秦皇汉武”的历史地位。
支撑者
支撑者角色意味着领导者要成为支持和赋能平台，为下属或追随者提供工作支持，为团队提供公共基础设施，尤其是做个体或局部无法做、不能做、不愿意做，或虽想做但做不好且又很重要的事情。领导者的支撑者角色，意味着为组织及其成员的成功提供新的可能，甚至是无限可能，为组织和成员目标的实现提供可靠保障。
一是工作环境的友好性支撑。工作环境的重要性犹如基础设施，倘若道路不平、坑坑洼洼，则汽车行驶磕磕碰碰；工作环境又如周围空气，若空气不佳，则覆盖范围之内人人不爽。因此，领导者要善于优化制度、文化以及硬件环境，打造优良工作基础设施。谷歌公司创新推出“20%时间”工作制度，为员工创造宽松的工作环境，允许工程师拿出20%工作时间研究喜欢的项目，从而带来大量颠覆性创新——谷歌地图、谷歌邮箱、谷歌语音、谷歌新闻以及流量变现工具Adsense等都是20%工作制度的产物。
要特别强调以下两方面的环境建设。一个是“人才评价及其选任”的制度环境建设。人才选任前提是确保所选之人是真正的人才。倘若在“什么是人才，如何评价人才”这个关键的基础问题出现偏差甚至失误，那么后续选任就是一句空话，即便形式多么完美，也仅是徒有热闹。如此，组织将充斥大量不适任人员，从而挫伤真正人才的积极性，组织环境将大幅恶化。
另一个要强调的是风清气正的干事环境建设，尤其是打击歪风邪气。歪风邪气挑战的是组织正能量，对组织环境伤害不容小觑，因此领导者要立场鲜明、敢于亮剑，营造风清气正的干事环境，而不是躲在幕后、听之任之，任由发展，终至毒化、败坏组织发展环境。
二是工作能力的扩展性支撑。领导者不仅要充分发挥员工的主观能动性，更要在员工遇到困难时提供必要、及时的指导支持，为员工提供新的、更多的可能，赋能员工更好工作。要摒弃做“吸血鬼”，吸干、榨干员工聪明才智，不能、不愿给员工提供智慧、能力支持的工作方式，这也是一些领导者未能很好发挥领导作用的重要原因和表现所在。
三是工作平台的适配性支撑。领导者不仅要知人更要善任，为员工提供适合其能力发展的平台，尤其要根据事业发展需要、员工能力特长与成长，及时进行调整。一方面组织发展要保持一定扩张性，为组织成员创造更多岗位机会；另一方面要确保人员适度流动，避免人才固化，堵塞人才流动。既防范人才的部门化、条线化、区域化，又防止人才选拔局限于特定小圈子流动，避免激化内部矛盾，恶化员工职业发展环境。
支撑者角色可有效拉近组织成员与领导者之间的距离，增进相互情感联结，更充分发挥领导效能。做好支撑者的关键是领导者愿意俯下身、甘为人梯，愿意付出并携手前行。
领导者角色运用注意事项
首先，领导者的各个角色是一个有机整体，任一角色缺失都会造成领导作用严重弱化。组织领导者如无法发挥灯塔者作用，带领组织走出重重迷雾，那么对组织的影响将是颠覆性的，尤其在不确定和复杂环境下。在带领组织前行过程中，如领导者无法承担突破者角色而止步不前、纠缠不休，则必将遭历史淘汰。在领导过程中，领导者常处于内外交迫、天人交战的煎熬中，此时如无法承担自驱者角色，怨天尤人、自怨自艾，内心不坚定、不坚强，则注定自身先行倒下，遑论带领组织和成员。同时不管在任何情形下，都不能忘记自己要承担“支撑者”角色，且越是困难情形下，越是不能忘记组织成员同样承受困难，否则组织成员将各奔东西，难成整体，难以共同完成组织重大目标。
一个典型事例是“二战”前的美国，虽然已取代英国成为世界头号强国，但未能承担提供全球公共产品的责任，换句话说身处领导者岗位却未能承担“支撑者”角色，其结果是当时美国也无从谈及全球范围的领导力。
把握领导者角色的系统性和整体性的意义在于：一方面，领导者要认识到领导角色不可替代，不可简单以一种（强）角色去替代另一缺失或薄弱的角色。否则如遇环境变化或发展阶段调整，领导者角色缺失会造成领导力真空，使得领导者难以承担新的使命挑战，甚至被逼迅速退出历史舞台，给组织造成灾难性影响。而完整的领导者角色，有助于领导者更从容处理、应对复杂局面，打造更可持续的领导能力。另一方面，领导不是天生的，领导者要通过自觉或不自觉的磨练，丰富经历，弥补、强化相对薄弱的领导角色，丰富和提升领导能力。
其次，不同的领导者角色不仅角色功能不同，其行为指向对象也不同。在领导者所承担的六个角色中，每个领导角色都有明确的行为指向对象。其中，自驱者指向领导者自身，支撑者指向组织成员，突破者指向组织；而灯塔者、成就者和平衡者均共同指向组织、组织成员以及领导者自身。
因此，各领导者角色在指向对象的数量上存在明显差别。自驱者、支撑者和突破者均为单一指向，灯塔者、成就者和平衡者则为全面指向。进一步，在能见度和曝光度方面，灯塔者、成就者和平衡者更为大家所熟悉，可称为“高光”类领导者角色，而自驱者、支撑者和突破者，更需要领导者沉下身子，默默耕耘，养精蓄锐，在此称为“沉潜”类领导者角色。领导者角色类型、行为指向与角色属性可总结为表1。
对领导者而言，指向性意味着对领导者角色的行为方向有针对性的方向要求，要对准、聚焦式实施相应领导者角色行为，以更好赋能相应对象主体。如自驱者角色的指向应是领导者自己，而不是指向大众，更不是向其他无关主体大张旗鼓宣传和展示，否则自驱角色的锻造就会被扭曲成一场炫耀、摆拍的游戏，“修身”不成，遑论“齐家治国平天下”。而在实施灯塔者、成就者、平衡者角色行为时，领导者要盯着大众、组织和利益相关方，而不能只顾自己。
最后，在领导者角色与管理者角色衔接上，领导者角色作用的有效发挥要以扎实的管理为基础。在管理职能和角色上，法约尔提出管理者要发挥计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，明茨伯格则提出经理人要扮演联络者、监督者、资源分配者等十种角色。
显然，领导者角色不同于管理者，两者在行为实施基础、追求目标、行为倾向、关注方向和面临环境上存在很大差异，但是这并不等于领导（者）与管理（者）必然分开，恰恰相反，两者要有机融合，将“做正确的事情”与“正确地做事情”紧密结合，才能充分发挥领导作用的巨大魅力。领导（者）与管理（者）有效衔接和融合，有助于将领导角色作用在微观层面有效执行、快速落地和精准聚焦。
领导与管理的衔接和融合可通过以下途径建立：一个途径是领导者与管理者兼容合一，即领导者自身就是一个优秀的管理者；另一途径是组建领导团队，由团队某些成员承担主要管理职责，从而与主要领导者有效配合，形成一个兼容领导和管理的卓越领导团队。
