整合产品线，缩短订单交期，挖掘经验数据，分级管理经销商，化解欠款风险。
精益营销与传统营销在企业内部大数据的挖掘和应用上，存在巨大差异。精益营销又称精益化营销，以占有有效市场为目标，通过对营销要素的细分、聚焦、优化等策略，消除没有给产品或服务增加价值的冗余环节，对企业资源进行合理有效配置，从而在规避营销风险的基础上，实现企业效益最大化。
精益营销与传统营销相比，其应用的财务数据不仅用于业务人员的业绩评价，更重要的是用于企业产品线的整合、库存优化、成熟经验推广、经销商分级管理和财务风险的化解等诸多方面。
整合产品线
增加企业利润
对大多数企业而言，产品的销量往往是在企业统一营销政策下市场自然筛选的结果。而精益营销的企业则采取了另一种方式，他们首先对历史销售数据进行分析，从产品层面找出影响销量和利润的核心因素，其次针对这些产品进行优化，最后对优化后的产品系列分别采取不同的营销策略，从而保证了产品结构的合理、科学、有效。
产品线的优化，通常使用的是波士顿矩阵（BCG Matrix）,如图1所示。
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限分析法等，主要利用市场增长率和相对市场占有率两个维度进行分析。其中，市场增长率的高低反映了产品处于哪个增长阶段，相对市场占有率则体现了企业自身的实力。
在这两个因素的相互作用下，产生了四种类型的产品群：市场增长率和相对市场份额双高的明星产品；市场增长率和相对市场份额双低的瘦狗产品；市场增长率高和相对市场份额低的问题产品；市场增长率低和相对市场份额高的现金牛产品。
通过波士顿矩阵对产品分类后，针对这四类产品群分别实施相应的策略。譬如现金牛产品，由于其销售量大、利润率高，产品已进入惯性销售阶段，这时企业可以减少资源投入，将有限的资源投入明星产品中，以促使其尽快转化为现金牛产品。问题产品由于处于高市场增长率、低市场份额的位置，需要采取选择性策略，将这类产品的改进与扶持列入企业长期规划中，而非采取一次性的重金投入。在针对利润贡献率低甚至亏损的瘦狗产品时，则需实施减产、淘汰策略，节省出资源，投入其他产品扶持中。
当然，还有一类产品——特殊订单，这类订单往往针对小品类的成熟型产品。从营销角度看，这种产品定价较高，是一种高利润产品；但从企业角度看，由于每次生产的批量较小，生产过程中还需要调整工艺，甚至更换模具等，因此这类产品可能似盈实亏（除柔性生产线）。针对这类产品，需要综合客户的情况和生产线决断，而非仅仅针对利润本身。
综上，只有产品线的结构科学合理，企业才能在同等产品类型下创造更多的利润。
优化库存结构
缩短订单交期
为什么同行业的企业间，设备和产品差不多，有些企业的交货期只有两三天，而有些企业五六天还交不了货？产品的高周转率不仅能缩短交货期，提高顾客的满意度，更重要的是，还对企业的利润有巨大的杠杆作用。
例如，当某种产品的周转期是5天时，卖出一批能赚取1万元，一个月（以平均30天计算）下来利润为6万元；但当周转期缩短为3天时，哪怕每卖出一批少赚20%，一个月下来仍能赚取8万元。如果卖同样的价格，则意味着利润（10万元）可以提高66.7%，这还不算节省下来40%流动资金的潜在价值。这种利润差距，足以改写一个企业的命运。
精益营销的企业，普遍会将周转率提高到战略高度进行运营管理。从影响交货期的因素看，一是取决于设备等生产线的布局是否合理，二是企业内部各衔接环节的配合是否紧密，三是制造过程中的产品流是否均衡。
其中关键的核心是有效库存。一个企业合理的库存，不仅可以有效缩短生产物料的补给时间，提高交货效率，还能够减少生产线调整带来的系列浪费等。这些库存包括原材料库存、半成品库存和成品库存等，甚至还包括了配件库存。
很多企业知道合理库存的重要性，但由于书本上合理库存的计算公式过于复杂，企业不得不依靠库管员的经验确定数量，容易导致部分库存出现大量闲置，而有些库存又存在断货的情况。
解决这个问题有一个简单的方法，以原材料的安全库存计算为例。
第一步，列出所有原材料的库存品类，尤其是常规类的原料；第二步，列出这些原材料品类或零部件的正常采购周期（含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间，最好让供应商储备库存，可免除占用的生产周期）；第三步，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，此为理论需求量；第四步，把此材料需求量乘以校正系数并取整。校正系数可根据企业现状，结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划等（如果是化工类产品，还要计算反应釜一次的需求量等），就笔者实施的几个企业数据看，校正系数一般在1.2〜1.4较为合理。
对于平时用量较少的特殊物料或零部件，则需根据对企业影响的重要度来判断。例如，某种配件一年只用到一次，但作为关键部件，一旦损坏再紧急采购可能导致生产线停产数天，给企业造成的重大损失远大于配件的价值，这类配件就应该进行储备，而不是仅仅盯着那点儿沉淀资金。
当然，合理库存的配置，也非一劳永逸。还需根据市场的变化和产品更新换代情况，定期或不定期调整。而且在每次库存盘点后，都需跟进库龄分析和库存周转率分析等，然后结合这些数据对合理库存的数量进行纠偏。
很多企业受精益生产理念影响，整体围绕精益生产运转。事实上，生产应该服务于营销，企业只有围绕精益营销，优化和布局生产流程和关键节点，才能更加有利于获得客户的认可。
由此可见，企业不能盲目或片面地推崇零库存，尽管零库存从局部看能节约部分资金，但从企业整体的效益看，也许是“捡了芝麻丢了西瓜”。
挖掘经验数据
提升销售业绩
同样的市场环境，类似的产品和营销人员数量，为什么有的企业市场开发速度、经销商质量，甚至人均销售额，要远远高于同行业的其他企业？
传统企业的营销管理，往往对营销人员有要求、有考核，但缺少“拿来能用”的实操方法培训。每个企业的产品类型、品牌知名度、资源基础等都有所不同，通用类的营销技巧培训看上去水平很高，能让人热血沸腾，但营销人员在实际应用时往往无从下手。
其实通过企业的月底营销会议就能看出问题所在。有些企业每月奖励的往往是几张“老面孔”，其他业务人员怨声载道，抱怨领导偏心，或自己没有好运气分配到获奖者分管的区域。而有些企业为了追求所谓的公平，实施定期轮调制。殊不知，企业的营销往往源于业务人员与客户的情感经营，如此一来，很多营销人员便投鼠忌器，不肯投入更多的精力和资源对市场精耕细作，部分人要么开始应付，要么涸泽而渔，有些则干脆选择了“躺平”甚至离职，给企业造成了重大损失。
一个企业销售冠军最大的价值，不是他的表率作用，而是“状元法”的推广应用。由于这些销冠的实战方法，经过了市场的检验，也适合企业自身产品的销售特点，因此这些方法一旦被普及，团队业绩往往就能突飞猛进。而阴差阳错的是，很多企业习惯将销冠升职为一个琐事缠身的部门管理者。
精益营销企业的做法是，首先对营销的众多要素进行匹配性分析，以市场开发为例，企业会根据历史数据，寻找出最容易开发的经销商类型，其次根据他们的共性进行 “画像”，最后结合销冠的经验做法，整理出一套适合自身的市场开发或产品销售策略。业务人员可以参考这套策略，再结合自身市场的特点，进行市场开发。如此一来，随着大家收入的提高，积极性自然也越来越高，还能吸引更多优秀人才加盟。
总之，适合才是最好的。企业只有找出适合自身业绩提升的规律，才能迅速提升营销团队的战斗力，提升营销团队的销售业绩。
分级管理经销商
扩大优质经销商队伍
为什么随着企业规模的扩大，销量变得越来越大，但经销商的抱怨越来越多？即使在利润薄如蝉翼的情况下一再降价，仍难以赢得经销商的满意；甚至多次努力后，好不容易开发出的经销商转身投入竞争厂家的怀抱。
一般来说，传统企业对经销商的管理常常采取一套政策“打天下”的做法。而精益营销企业则对经销商实施分类管理的方法。
根据80/20原则， 20%的经销商为企业创造了80%的利润。因此精益营销企业会根据经销商的分级情况，将资源向这20%的经销商倾斜，同时对那些负利润的经销商采取边缘化策略。
具体分类的方法，可以使用价值贡献率划分。
客户价值贡献率=（供货单价－直接成本单价）×期间销量－账期资金贷款利息－返利优惠－销售提成－固定费用率分摊
如果是现金类客户，则可以去掉账期资金占用项。如果客户销售的产品类别较多，则可以选取销量占比较高的几类产品。
对经销商按价值贡献率从大到小排列后，可以进一步划分为4~6级：优质经销商（A类，大约占5%〜10%）、良好经销商（B类，大约占10%〜15%）、普通经销商（C类）、微利经销商（D类）、负利润经销商（E类）和特殊经销商等。
优质和良好经销商是企业业绩持续增长的关键。因此对A、B类经销商须采取一定的扶持政策，比如价格优惠、旺季交货期优先满足、特殊订单、涨价前的优惠期延长等，当他们感受到自己的“特殊地位”后，就会更加珍惜企业的订单；而对数量占大多数的C、D类经销商则按企业正常的政策执行；对E类经销商则首先予以警示，不能改善的就陆续淘汰，不在乎把这类经销商让渡给竞争对手。
笔者之前用此方法在一家拥有700余个代理商的传统化工企业实践过，从实施效果看，淘汰90余个经销商后，一年下来销量不仅没有减少，销售利润率还提高了5.2%。其间，出乎所有人预料的是，销量排名第二的经销商居然是负利润客户。在经过了几番磋商后，在对方看到企业不再供货时，不得不主动将3个月的账期压缩为1个月，从而让利润由负转正。
经过上述的经销商分级管理和优化后，优质经销商的向心力明显得到提升，而且整个经销商队伍的管理难度也减少许多。当众多经销商看到不同类别经销商的优惠措施后，也开始逐渐向上一级经销商的标准靠拢，从而让企业和经销商实现双赢。
这项政策实施了两年后，在产品类型和价格变动不大的情况下，即使其间原料价格上涨了6%，销量仍然比实施前增加了30%左右，利润也增加了11.3%。
化解欠款风险
确保资金安全
随着市场经济的发展，企业间的竞争越来越激烈。很多企业为了能在市场竞争中占有一席之地，不得不采用赊销的方式争取客户。而部分企业的利润就体现在应收账款上，一旦应收账款的回款出现问题，可能导致企业亏损甚至倒闭。因此企业应收账款的管理，历来被每个企业所重视。由于企业无法有效掌握欠款企业的实际经营状况，因此企业出现呆账、死账情况并不罕见。
就超账期欠款的成因看（除了质量等纠纷导致的延期回款），首先，企业对外欠单位的第一次延期回款重视不够，从而逐步导致积重难返。其次，对业务人员的考核措施不当，业务人员既想维持与经销商的良好关系，还要顾及绩效考核对自身利益的影响，当对二者利益进行权衡后，业务人员有可能倾向于消极对待货款的回收。最后，对经销商的欠款管理不到位，企业只是将回款压力传导给业务人员，有时业务人员也无能为力。
实施精益营销管理的企业在对待欠款时，往往采取以下策略：
一是对现有经销商按账期进行信誉评级；二是建立财务预警机制；三是营销团队的分级追缴机制；四是阶段性成立清欠办（企业规模小时，可以由综合办负责）。也就是通过四级追缴机制，让事后的清欠尽量前置为前期预防。
首先，对经销商按打款时间等进行信誉评级，并对优质经销商颁发荣誉奖杯。其次，对经销商不同的账期进行分级，譬如超账期2天、7天、15天等，分别有相应的响应机制。其间，也同时出台压缩账期的优惠政策，包括业务人员的提成政策和经销商的优惠政策等。
这种响应机制分为业务员、业务经理、财务部和清欠办四个层级，四类人员分别针对不同的欠款账期进行催缴。譬如到账期的前3天由责任业务员提醒催缴；超过账期2天后仍未及时回款，则升级为业务经理出面催缴；超账期一周后则由财务部门出面，发催款函；超过15天后升级为清欠办追缴。其间，还要根据追缴的层级，计入该经销商的信誉评级以及相应人员的考核。
就笔者的经验看，在实施经销商分级管理和四级欠款追缴机制后，效果非常显著。除了清理绝大部分历史呆账，企业的账期也整体压缩了近1/3，从而为企业节省了大量的流动资金。
随着市场竞争的加剧，尤其在增量市场转变为存量市场后，营销的精细化管理也越来越被企业重视。谁能在精益营销上先行一步，谁就能在未来的市场竞争中占据更加有利的地位。因此，精益营销值得每一个企业认真研究和对待。■
