2023年，是整个家电行业“喜出望外”的一年。尽管年报尚未披露，但包括美的、格力在内的多家国内家电企业，都已迫不及待地官宣“迎来了历史最好业绩”。
海信也是其中之一。在不久前的海信2024年全球客户大会上，海信集团总裁于芝涛透露：2023年海信集团营收首次突破2000亿元，同比增长9%，海外收入858亿元，同比增长13%。
这是海信集团成立的第54年。即便在相对传统的家电产业，海信也算是“高龄”企业了。但在产业转型和科技演变的每一个节点上，海信都是最先做出反应的企业之一：最早从黑电起家，慢慢覆盖到白电、厨电等全品类；一边布局国内市场，一边将眼光投向全球版图，接连收购了东芝电视、古洛尼（gorenje）、日本三电等国际品牌；同时，从家电出发，其业务藤蔓不断攀延到智能交通、光通信、芯片、医疗等高科技产业，甚至与互联网、人工智能领域相接。
“很多时候，大家把家电称为传统产业，我认为现在的家电更应该称之为优势产业。”海信集团董事长贾少谦指出，包括海信在内的中国家电企业不断迈向高端化、智能化、全球化。在他看来，2023年的“最好业绩”正是家电行业整体跨越转型瓶颈的一个体现。
而在某种程度上，这也意味着，中国家电竞争的旧战场格局已定，新战场大幕初启。未来家电产业将向何处走？家电企业如何备战新一轮竞争？制造企业如何应对新一轮技术革新？海信持续发展的增长点是什么？就这些问题，贾少谦接受了《中国企业家》的专访，同时他还谈到了2023年最令他振奋和遗憾的事情，这是他接任海信集团董事长的第一年，站在新旧家电产业动能转换的时代交汇口，很多变化正在发生，很多事情也需要重新思索。
以下为对话内容（有删减）：
“不是传统产业，而应该叫优势产业”
《中国企业家》：2023年，中国家电企业普遍收获了历史最好业绩，这是一个巧合，还是代表了某种趋势？
贾少谦：说实话，之前大家的预期可能没这么高，成绩出来以后，会觉得挺欣喜的，所以确实是降低预期，提升了幸福指数。
这个成绩背后有这样几个原因：第一，经过这么多年的市场竞争，家电行业逐步往头部企业集中的态势还是很明显的，这是个历经几十年白热化竞争的行业，能够活下来的企业都经历了严酷的市场磨砺，不断调结构，不断在进行转型升级。
第二个，是中国管理红利的释放，大家不断推动智能化、先进制造、数字化，实现了质量提升、效率提升，最后提质提效反映在经营结果上。
还有全球化，现在中国企业的海外市场占比越来越多，海外产品的结构也在向上走，这些因素叠加在一起，使得家电行业整体表现都很不错。
《中国企业家》：也就是说，行业整体跨过了一个发展瓶颈。
贾少谦：是这样。
大家一直把家电当成一个传统产业，我觉得，这个叫法已经不是很准确了，应该叫优势产业。从全球市场来看，40％~50%的电视机出自中国企业，50%以上的冰箱、洗衣机是中国生产，中国产的空调更是占到80%，所以从中国走向世界这个层面来看，家电已经是一个有着强基础的产业。
摄影：邓攀
另外，虽然传统不代表落后，但传统总给人创新不足的感觉。但你看，今天的家电行业衍生出来多少应用场景——比如电视机可以应用在医用显示、智慧办公上，而且还出现了像激光显示这样的新技术，所以不能用传统来形容，而是强势和优势产业。
优势产业进一步升级转型，一定会带来新的发展机会，所以过去的家电企业，其实都迈入了新产业、新赛道，尽管很多还处在投入期，但整体上会拉动产业向高技术领域迈进，推着行业向上发展。
《中国企业家》：海信去年也获得了历史最好业绩，营收首次突破2000亿元，是不是还挺振奋的？
贾少谦：去年海信收入增长了9%，利润也不错，在大的经济形势下，取得这样的经营结果，算是一件让大家很高兴的事情。
不过要我说，目前的经营成绩还是马马虎虎。我觉得最振奋的事情，还是这个成绩背后的机制建设，这是过去两年我们一直在做的，今后也会把这种长效激励机制在企业内部做得更完善，让过去的企业打工者或者职业经理人，逐步向企业股东或者事业合伙人的角色去转变，这两年的尝试还不错，未来肯定会更进一步。
《中国企业家》：最遗憾的事情是什么？
贾少谦：涉及到未来发展的一些事情，包括现有产业的拓展，新产业的挖掘，长期能力的搭建等，这些都还没有显著的成效，当然推进下去需要时间，但这个过程需要更加坚定。过去在管理重心和企业长期能力培养上，会有短期和长期的博弈，也留下了不少遗憾，所以还是要坚定去做正确的事情，坚定去做长期的事情。
“海外新战场，价格战行不通”
《中国企业家》：作为海信集团董事长，2024年要做的最重要的三件事情是什么？
贾少谦：第一件还是内部变革，从2022年开始启动变革，到今年已经进入第三年了，希望在前两年的基础上，今年找出几个关键性的根源问题，在公司治理、顶层设计上有一些更实质性的动作和突破。
第二件应该是海外发展，在新的政治经济环境下，如何进行调整，让全球化步伐更稳扎稳打，同时积极有为地进一步提升。
第三件是新兴产业发展，要做更多的探索探讨，寻找新机会，为未来进行规划、布局。
实际上，这三件事既是今年的重点，也都事关长远，需要一定的战略抉择，还要一定的冒险意识，要真的敢于尝试。
《中国企业家》：今年几家头部家电企业都表示要加强海外布局，如何看待未来海外市场的竞争环境？
贾少谦：刚才也说到，中国家电已经占了世界的一半，未来全球市场的竞争恐怕也是中国企业之间的竞争。
实际上，家电行业本来早已是全球化的竞争，只不过30年、40年以前，是在中国市场的全球化竞争，现在换了个新战场而已。
整体上，我认为大家都出去是个好事，因为在这个过程中，中国制造的力量越来越强，通过竞争去满足不同国家、不同区域的消费需求和场景化、个性化需求，也会进一步推动产业自我调整和技术创新。
来源：受访者
未来产业集中度会越来越高，每个品类同台竞技的也就只有三五家；同时，竞争的逻辑也会发生变化，凡是能够出海的，未来肯定是以自主品牌为主——而不是20年、30年前的代工模式了，这个时候如果还想以价格战的方式去开拓市场是行不通的，会形成对品牌的伤害，所以未来的竞争是脱离低层次、低价格，在高端化、品牌化的层面进行竞争。
“正确地做事和做正确的事，完全是两个层次”
《中国企业家》：在很多人看来，家电市场已是一个存量博弈的市场，身处其中的企业不可避免会遇到发展“天花板”，对于海信来说，新的增长来自于什么？
贾少谦：第一个来自于白电市场，去年海信的洗衣机表现不错，空调也有了很大的增幅——当然因为之前基数比较小，增长一点就会很明显，实际上总量跟同行差距还比较大。不过从另一方面来看，海信在技术上的积累，带来了产品性能、品质的提升，产品结构也在不断优化，这些都增强了海信在白电领域的品牌影响力。
另外是海信的to B业务，经过了这么多年的铺垫，积累了一些经验，有些板块取得了很好的进展，在行业里面做到了数一数二，现在就是要继续把技术根基做牢，抓住未来可能出现的机遇期和窗口期，加速发展。
第三个就是新兴产业，比如汽车电子，目前从技术层面看，海信从汽车的压缩机、空调系统，再到汽车模具都有布局；在应用端，电视屏可以延伸到智慧驾驶舱，激光显示也可以延伸到抬头显示领域，还有海信的智慧交通可以切入到车路协同、无人驾驶等，如果能更好地进行产业打通，增强协同性，产业空间会更大。
《中国企业家》：目前，海信这些业务都分散在不同的板块，要想加强协同，是否要做业务整合？
贾少谦：不错，集中是强化组织黏合度和融合度的最好方式，但有时候，比组织更重要的是机制，一个强化协同性的机制可能更重要。
比如去年海信成立了消费者事业群，目的就是要做一个协同性平台。因为海信有两大to C 公司——海信家电和海信视像，大多数时候，他们面向的是相同的客户和相同的用户，很多供应链环节和后台支持也都是可以复用的。过去，因为处在不同的法人主体之下，肯定是各自为战的状态，而通过虚拟平台的协同性，可以把两个独立的公司统筹在一起：一方面能给用户提供更加一体化的体验；另一方面也可以降低管理成本、财务成本、运营成本，提升效率。
海信是从去年年底开始推这个模式，目前还没有形成一个特别成熟的经验，但整体来看效率比过去要更好。
《中国企业家》：海信家电和海信视像在去年三季度的净利润率已经有所提升，未来希望通过变革，达到一个怎样的水平？
贾少谦：这件事我们一直在考虑，但变革是很难的，就像治病一样，同一个病状，致病原因太多了，要找准病因是很难的，恐怕需要一边尝试一边下药，一边看疗效一边调整。
但我们也不着急，因为这不是一个需要快速变革进而决定生死的事情，更多是稳中求进的一件事情，只要方向上不错，任何一点变化都有利于效率提升。
而且企业变革最关键的是思想认识，变革工具反而不重要，只要认识调整过来了，总能找到有效的办法。
《中国企业家》：现在还会经常去门店吗？
贾少谦：过去经常去，现在很少了，原因还是那个，我认为那样是干了自己不该干的活，等于剥夺了底下人的责任心。
我希望未来海信把管控模式转变为授权模式，把权力不断下放，让每一个业务单元都能成为一个自我驱动、自我迸发活力的组织。过去常说，正确地做事和做正确的事，这完全是两个层次，前者更多的是执行，关注的是任务落地，但后者关注的是未来发展，是主动决策，所以将来要学会让各个层面的人都能去做正确的事。
