美股生物科技公司联拓生物春节后突然宣布关闭业务，出售剩余管线资产，并从纳斯达克退市。
联拓生物被认为是国内创新药行业VIC模式（资本、知识产权和研发生产销售外包）的典型代表，左手买进产品管线，右手国内卖出或在资本市场谋求收益。过去几年，“倒爷”是对这类企业的共同称呼。在Licence in（知识产权引进）最火热的那几年，联拓生物都稳居国内Licence in买家榜单的前几位。
“‘伪Licence in’时代终结”“80%的Biotech（初创生物制药公司）都该‘死’？”类似的标题随处可见。如果之前基于Licence in的讨论还仅限于模式和技术细节层面，那这次明星公司的倒掉就是关乎行业的生和死了。严格意义上讲，这个模式极大降低了国内创新药创业的门槛，也是那几年行业发展的重要动能之一。但的确到了一个时间节点，它的得与失，以及重创之下国内创新药公司的未来路径，是该有个阶段性结论了。
有必要关掉吗？
联拓生物的“善后”工作至少是体面和职业的。《中国企业家》在领英等社交平台上联系该公司的管理者和员工时，并没有从他们口中得到过多信息，也没有关于这家公司的任何负面信息。
除了已停更三个月的官方微信公众号之外，联拓生物已经静悄悄地关闭了包括官网、社交媒体账号在内的大多数对外平台。
从零碎的信息搜集、周边采访和行业传言中，可以整理出一个简单的时间线。“矛盾”爆发于2023年中，对峙双方是董事会和管理层，触发点是重磅管线——Mavacamten（用于治疗有症状的梗阻性肥厚型心肌病成人患者的新药）在当年8月完成了三期临床，并拿到了国家药品监督管理局的优先审评。而之后的上市许可申请时限只有130天，这意味着，只要坚持到年底，联拓生物很大概率不会被媒体称为“成立至今，没有一款产品上市”。
也能看到管理层在努力。去年8月，联拓生物放出来一系列销售岗位，分布在华北、华东、华南和西南，并在岗位介绍中明确提出要在2023年下半年和2024年启动针对上述药物的大规模商业化。
有行业猎头告诉记者，没有大张旗鼓，但招聘是真实存在的。不过很快就结束了，10月底，百事美施贵宝用3.5亿美元购买了Mavacamten在中国及亚洲其他国家的权益。联拓生物虽然在这个管线上净赚超过1.5亿美元，但也因此搁置了公司未来至少一年半的战略规划。
两个月后离职的公司CEO王轶喆在包括葛兰素史克、礼来等跨国药企主导过全球性产品的研发，他在加入联拓生物时，很明确提出不做“买进卖出”，而是要完成商业化，推向市场。
行业传言，以王轶喆为主的大多数管理层并不认为需要关闭公司，但董事会的筹码更多。毕竟成立联拓生物的初衷，就是要将大股东——美国老牌生物医药投资机构Perceptive Advisors孵化的60余个早期阶段管线(全称研发管线，即医药公司产品线）引进到中国市场。
所以，根据联拓生物的公告，在去年12月初接到一份有些苛刻的收购邀约时，董事会用了5天就拒绝了。收购方要求在交割时，联拓生物保证账上有不少于5.15亿美元现金及现金等价物。财报显示公司截止到当年9月末，拥有的现金及现金等价物共计约2.52亿美元。有不小差距，但按照投资行业的常规情况，并不是不可谈。两周后，公司CEO、CFO先后离职。联拓生物在那一刻，命运其实已经确定。
记者接触的多个创新药创业者对此表示不解，也认为联拓生物的处境要好于自己的公司。“不考虑商业化体系搭建，账上还有一两年的现金储备；国外有着不错的资源，也做成了几笔Licence out的生意，算是走通流程了，‘买进卖出’没什么可耻的。”一位创新药创业者的观点在行业内具有代表性。
2022年底，辉瑞从联拓生物手中买到sisunatovir——呼吸道胞病毒（RSV）治疗候选药物，在中国内地、香港、澳门和新加坡的开发和商业化权利；2023年底，联拓生物又向杨森转让了NBTXR3（一种放疗增敏剂）在大中华区、韩国、新加坡和泰国的开发及商业化权利。这两笔交易盈利不多，不过也都收回了首付款和一定额度的里程碑付款。这样的效率，在近两年国内创新药扎堆转出管线的背景下，并不算低。
“说‘克制’不准确，但这可能就是‘投资人药企’和我们的区别吧！”上述创业者在一个论坛上曾跟联拓生物有过交流，“当时还觉得他们挺理想主义的，没做什么‘扎堆’的管线，有点野心。”
VIC已完？
虽然被采访到的众多创业者不想承认这件事，但联拓生物的倒闭是否可以认为：VIC在当下的中国市场走不通了？目前看来，内部外部条件都无法支撑这个模式在中国的扩大，我们当然无法硬性地把联拓生物归结为VIC模式，但它的资源厚度是最有可能走通这条路的。
实际上，在生态体系和退出路径更丰富的美国市场，纯粹的VIC模式也不算热门。买进之后，一段时间的孵化，不走商业化路径，直接卖出。包括Ligand、Agenus在内的几家创新药上市公司，都深谙此道，但市值长期维持在10亿到20亿美元。
核心原因有两个：一是权益受限制，天花板明显。在Licence in交易中，少有全款交易，常见的交易架构是“首付款+里程碑付款”。里程碑付款从某种角度上就是“对赌”，跟研发进度和未来销售收入相关。一般的交易，买方不会付出高昂的首付款，里程碑付款中最核心的跟销售相关的分成比例也较低，难以超过20%。在欧美市场，多个超过10亿美元的爆款产品，少有看到有早期的卖方赚得盆满钵满的。这也导致了VIC模式的公司盈利稳定性不强。
二是运营难度极高，想要持续卖出管线，就得有很强的技术储备和买卖双方资源，在有限的资金预算下，很难持续和复制。
Licence in则是常规武器。跨国药企在全球都部署了庞大的销售团队，为了平摊销售费用，要大量Licence in去丰富管线。本质区别是大药企还是冲着卖药去的，不是炒个“短线”。
这在欧美市场形成了一个生态，包括管线、人和钱，资源流动性很快，这也给众多国内创业者提供了一个资源选项。在过去几年内，大量在海外跨国药企工作的中国人“回流”。创新药企也热衷于在团队里增加有海外工作背景的人员，尤其是研发端，这意味着相对更可控的流程进度。
出手频次高的头部投资机构都会有团队常驻美国，花着动辄近百万美元一年的财务顾问费：一方面找投资标的；另一方面，也在帮国内被投公司找管线，找高管。
“我们见到一些投资机构，他们会很主动地帮我们设计管线布局和演进路径，还会把自己在美国的‘存货（人和管线）’拉出来秀秀肌肉。”一位不愿具名的肿瘤药创业者告诉《中国企业家》，“会反复强调速度的概念，把进度赶一赶，赶一赶。”
“赶一赶”的结果就是一家百人以下规模的创业公司，一大半人是BD（商务拓展）及相关工种。一般体量的医药创业公司往往不会多轮融资，也就是说，很多公司在上市时，主要的组织架构依然如此。
“只有Licence in是能在商业计划书里描述公司发展进度的，什么时候交割，权益是什么，接触了哪些合作伙伴，啥时候能进临床。”上述肿瘤药创业者说，“说这些投资人也懂，美国有不少案例去对标，尤其是那些刚从TMT领域进来的投资人，他们对‘可规划’这件事更痴迷。”
行业猎头生意火爆，一个猎头在同一时期手上有几十个BD岗位的需求是常态，挖人已经不解决问题了，用人标准不断在放低。
所以，理论归理论，能把规划速度跑起来的创业公司屈指可数，联拓生物在这其中已经不算慢的。业界共识是国内的成熟BD在100个左右，更多的只是参与过整个流程的某几个环节，或者履历跟该工种有部分重合。
常规的跨国药企在中国这样大规模的市场一般会设置10个到20个BD，一年会看甚至上千个项目，只会买其中的1个到2个。联拓生物在刚成立的2年时间，引进了9条管线。
“感觉我们pass了的项目，没隔多久就会有买家，刚开始还会复盘论文和数据，看一下是不是走眼了。”有的创业者哭笑不得，“他们怎么能那么快完成一个项目，我们连材料都还没看完，不过到后来就明白了。”
2021年，国内药企全年完成Licence in超过130例，达到历史顶峰，平均单价在2019年就已经突破1亿美元，之后更是在一些热门赛道上增长数倍。同年第三季度，管线以引进为主的海和生物没能通过科创板审议，IPO暂缓。
Licence in从此进入了低迷时代。已经上市的该模式公司，股价开始下跌，还未上市的，暂缓或撤掉申请。
外包=质子
医药投资行业普遍认为，从2021年起，管线以引进为主的初创公司必须有获批药品才算“上岸”。如果连进入临床阶段的管线都没有一两条，连生存都会很难。
创业者也很“委屈”，谁都没想到这个看上去不复杂的路径有这么多坑点。
能快速把引进品种获批，除了管线本身成色之外，CRO/CDMO这个环节至关重要，也就是药物研发、生产和配套的“外包”。毫不夸张地说，以药明康德为代表的该行业“掌握”了整个国内创新药行业的资源分配权力。
做过药，不代表能快速地做成一款药，尤其是对于归国的海外创业者。更何况，再鼎医药和基石药业两家，定义了速度的标杆。前者第一款药从引进到获批用了3年，第二款用了不到2年。后者不到3年时间，引进的四个管线获批了两个。投资人会直接对标被投公司的进度，进而质疑团队的能力。
很多创业者都折在这个环节。大的外包企业可控性更高，但产能有限，像药明康德长期都是满产能状态。它自己也投资和孵化了很多公司，能对外的资源是有限的。
创业者出于多种原因，选择了中小型外包企业，结果四处漏风，严重影响了研发进度。初创公司的项目管理能力普遍不足，尤其是面对着鱼龙混杂的国内外包行业。
一位归国的创新药创始人带回来了技术，被投资人建议“能外包都外包”，对接了投资人熟悉的一家外包企业。没过半年，这家外包企业的高管自己出来做了一家公司，也是这个投资人出资的。这位创始人的项目进度大受影响，只能退出又回到美国。
一家传统药企顺应行业趋势，开拓了几个生物创新药项目，并委托给一家外包企业。同时，这家传统药企自己也在部署生产线。等生产线拿到许可证之后，想把委托出去的药品拿回来自己研发生产，这家传统药企发现难如登天。它被要求支付一笔远高于行业标准的转移费用，如果不支付就一直拖着。如果产品的证照过期，就得无限延期。传统药企只好专门组建了一个团队，协调外包企业、园区……该公司一位高管说，明明自己是甲方，却硬生生跪下了，而且跪着还没用。
一家肿瘤创新药企，当时为了能快速拿到外包资源，牺牲条件引入了一家头部外包企业的投资。事与愿违，4年过去了，产品还没上市，外包过程问题频出。最终无奈流血上市，创业者失去了大部分企业的运营权。
还有不少基本算是停业的创业公司，一开始被投资人推荐了熟悉的外包企业。奇怪的是，第一个项目并不顺利，但此后的项目还会继续合作。“多个项目用同一个供应商，不是只有合作愉快一个原因，很大概率，是你之前的项目被人家‘绑架’了。”上文提到的肿瘤药创业者说，签合同的那一刻，已经把项目当成“质子”交给对方了，技术能力都抛开，一切都在赌命，“这一点都不夸张，但凡外包有啥歪想法，我们就完了。”
上述案例均不是个案，广泛存在于各个赛道，只是程度不同。从2022年起，关于Licence in的行业讨论已经趋于保守，一是大多数企业由进攻变成防守；二是踩坑过多，国外资本市场也对这些类型的公司评价负面，不仅仅是在国内。在全员竞速的时代，这个结果不可避免。
“到这个状态，行业已经不讨论Licence in的模式问题了。因为连基石药业这样已经快速做出产品的公司，依然日子不好过。药终归是要靠商业化来证明价值的，能不能解决问题，才是重中之重。”一位不愿具名的行业投资人告诉《中国企业家》。
从上世纪80年代到现在，从Biotech晋级到Biopharma（从研发到生产销售全覆盖的规模性生物药公司）的仅有5家。根据行业统计，上述5家从成立到首款产品获批上市平均花费的时间是10年以上，实现稳定盈利需要20年以上。
“过去几年已经说明了这一点，这不是能快起来的事。Licence in没问题，但我们用错了，或是不会用。初创公司还是要冷静下来把管线和流程梳理清楚，当下市场环境不好，但好团队的价值开始体现。”上述投资人提到。
据波士顿咨询公司测算，2021年中国创新药的销售额约为250亿美元，占全国药品销售额约11%。相同的数字，美国分别是4565亿美元和79%。国内创新药销售业绩不佳，引用媒体的观点，这也成了国内创新药公司的“拦路虎”。但乐观地说，Licence in的市场空间和机会巨大，这也是重创之下，那些坚守者还怀揣的希望。
