关于“管理”，我聊过不少话题。
但经常还是会有很多粉丝，留言问我：“Cherry老师，为什么我做业务时成绩很好，但做了管理者，反而拿不到结果？”
很多公司，在提拔管理层时，都会习惯性优先考虑团队中优秀的业务骨干，尤其是那些能力很强的“明星员工”。
这么做的目的，一方面当然是对优秀人才的肯定，另一方面也是希望他能够复制成功经验，赋能团队，创造更大的价值。
但往往很多时候，理想很美好，现实却很残酷。
当“明星员工”升任管理者时，经常会出现：他无法胜任新工作，无法延续之前的好成绩。
为什么会出现这样的问题？本质是这类管理者，还没有转变过去的思维方式。
在我看来，管理，说简单也简单，说难也难，总结起来就是八个字——“理解人性，理顺事情”。
何为理解人性？何为理顺事情？我们展开来讲讲。
理解人性，管理就成功了一半
理解人性，是管理的起点。我先给你讲个故事，帮助你更好地去理解人性。
二战期间，美国军事统帅巴顿在一份报告中，发现某空军部队，牺牲的盟军战士中，竟有一半是降落伞失灵摔死的。
巴顿大为光火，叫下面的人赶紧查办此事。下属也很无奈，他已经找过厂家无数次了，厂家总是有各种各样的理由和借口。
下属也将沟通的情况，如实告诉了他。巴顿听到反馈后，更加生气，于是就让下面的人，把这位厂长找过来。
他让厂长做了一件事，就是背着降落伞包，从高空中跳下去。并且还告诉厂长，将会不定期抽伞包，让厂长跳。
最后的结果，就是再也没有出现降落伞失灵的事故。
这个故事，我们从中能知道什么？很多时候，事的背后，往往都是人的问题。
人性如此，厂长自己不用跳，既没有生命危险，又不用承担惩罚，所以他不放在心上。一旦厂长重视了，降落伞的安全问题，也就得到了解决。
管理最难的不是人，而是人性。懂人性，你才能驾驭人性，去凝聚人心，激发人的潜力。
但我们也不得不承认，人性是复杂的，每个人都有“几张面孔”。就像佛家说的那样，众生都有所谓的“贪、嗔、痴”三毒。
作为管理者，我们要做的就是，理解人性的多样性，而不是去测试人性。
具体，该怎么做？
首先，是尊重。员工是人，而不是工具，这是一个再寻常不过的管理常识，但很多人常常忽略这个常识。
尤其是很多管理者，在上位之后，就产生了“我真厉害”的幻觉，就有了“官瘾”，“官味”。
这类人，在管理团队时，经常会忽视下属的感受。手段非常粗暴，喜欢板着脸一本正经说教，简直就是“暴君”一样的存在。
为什么会出现这样的问题？本质就是没有视人为人，没有把他看成有血有肉的人。
员工，其实是自然人和经济人的复合体。作为自然人，有生老病死、喜怒哀乐；作为经济人，有实现自我价值最大化的动机。
他们不喜欢被约束，被管理，哪里有“压迫”，哪里就有“反抗”。
所以，我想跟你说，管理，千万别把自己当爷，更别把下属当孙子。脱离人性，谈管理，你最多只是一个事务型管理者。
有效的管理，必须建立在尊重人性的基础上。否则管理就是无源之水、无本之木，最终误入管理的歧途。
其次，是肯定和欣赏。根据马斯洛需求层次理论，每个人都有被欣赏、被尊重的需求。
如果你不懂得欣赏下属，看不见下属身上的优点，那他永远也不会进步。
但在我这么多年的企业经营，以及陪伴企业成长的过程中，总会遇到这样的管理者：总是看下属不顺眼，总在挑下属的毛病。
在他们的眼中，员工哪都是缺点，觉得他这也不行，那也不行。
无论是我陪伴的企业，还是在我们公司，这样的管理者，屡见不鲜。
在心理学中，“罗森塔尔效应”。当你看员工不顺眼，觉得他能力不行，态度也不好时，往往会越看越不顺眼，越看毛病越多。
过一段时间，他可能就真的越来越差了。
相反地，如果你在真心地欣赏、表扬他时，他可能会变得越来越优秀。
作为管理者，你得要有一双“发现美”的眼睛，要懂得欣赏团队中每位成员，肯定他们的重要性。不仅要尊重他，而是让他感受到尊重。
如何才能让他感受到尊重？答案就是：他的贡献得到肯定，他的建议受到重视，他的努力得到认可......
最后，激发人的欲望。海底捞张勇曾说：
“光给吃喝不给爱是养牲口，给了吃喝还给爱是养宠物，给了吃喝、给了爱还给希望才是养员工。”
管理，就是要激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后展示的逻辑，其实就是人性的逻辑、欲望的逻辑。
每一家企业，都是欲望的集合体。正所谓，上下同欲者胜。如何激发每个人的欲望？就是要让员工有梦想。
员工最想实现的梦想是什么？有车有房，孝敬爹娘！
员工的工作动力来自哪里？对员工来说，就是对物质的“饥饿感”，这让员工有了企图心。
什么是企图心？就是对改善自己生活条件的渴望，对奖金的渴望，对成功的渴望。
这种渴望，将会成为激发基层员工努力工作的动力。
我建议你，在你拿出全部精力之前，一定要理解人性，洞察人性。
别让自己，在人性这关，就被筛掉了。存天理，顺人欲，管理才算真正的入门。
理顺事情，是带好团队的基础
理顺事情，是效率的保障。很多管理者，从执行层晋升成为管理层时，都会有这样的困惑：
为什么自己的权利变大了，团队却更不好管了？
管理，很多时候，就像猴子抓米粒。什么意思？孙振耀，讲过一个故事。
从前，有只很贪玩的猴子，每当它看到人们晾晒稻田里的稻谷，就会迫不及待地跳下来，开始抓取谷粒吃。
它抓得越紧，谷粒就越容易从它的爪缝间滑落。猴子发现自己将双手握紧，却只得到了那么少的稻谷粒，非常气愤。
于是它决定加倍努力，再抓一次。这一次，它抓得更紧了，它的爪似乎也变得更加灵活了。
可是稻谷粒，还是从它的手中漏走。而且抓得越紧，漏得越多。
小猴子急得抓耳挠腮，在原地吱吱尖叫，上蹿下跳。
这个故事，告诉我们：你抓得越紧，得到的越少。你越想控制，越容易失去。
在管理上，也有个类似的难题——“一放就乱，一管就死”。怎么解决？抓大、放小、管细。
第一，是抓大。抓大的意思，就是只管大事，要抓住最重要的事。
乔布斯一生信仰少即是多，他曾经砍掉苹果公司70%的项目，后来又砍了90%没有特色的产品，他说“专注和简单是我的秘诀之一”。
每家公司，都会看到这样一类人：总是忙忙碌碌，任何时候你看到他，他都在埋头工作，任何时候找到他，他都说“没时间”。
尤其一些管理者，更是经常把“没时间”挂在嘴边。
忙，可以理解。作为管理者，你的能力越大，责任越大，一大堆事情都等着你处理，你怎么可能不忙？
但是，这样的忙碌，是有价值的吗？
如果每天看似忙忙碌碌，很勤奋，但实际上做的都是微不足道的小事，这就是瞎忙。
以管理者为例，你的时间，从来都不会属于你自己。
每天除了本职工作外，还要去解决团队的问题，平行部门的协同问题，更要时不时地被老板拉去开会，很容易陷入“伪勤奋”的陷阱。
再举个例子。如果今天你辅导一个员工，发现他哪里都有问题，那你一定会失败。因为他无从改正，他没有信心，你也没有信心。
那，该怎么办呢？一定要懂得对事情的轻重缓急进行排序，要事为先，把那些不重要的事情放在后面，抓最重要的问题，并且解决掉。
在我们公司，我会要求，管理层每人都要写TDL（To do list）。
TDL的好处，就是帮你理清事情的轻重缓急，管理好自己的时间。
第二，是放小。放小，就是授权。
授权，不是简单一句“这件事交给你”就完了。“拜伦法则”里讲过，“你那不叫授权，你那叫授责”。
所以，在授权前，你要想清楚，以下几个问题：
什么事情，可以授权。授权他人的事情，有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。
给什么样的员工授权。看两点：
一是他会不会做。为了顺利完成工作，你需要在员工中到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且拿到了结果。
二是他愿不愿意做。如果说会不会做是能力问题，那么愿意不愿意做，就是意愿问题。如果人家会做但是不愿意做，你是没办法拿到想要的结果的。
愿意做、有兴趣，他才会持续自驱，遇到问题就会想尽办法克服。
授权的同时，规避风险。确定可以授权的事，并找到合适的人以后，还要有规避风险的意识。
规避风险，就是要追好过程，及时提供帮助和支持，要做教练，而不是监工。
第三，是管细。很多管理者，都在说“抓大放小”，但常常忽视“管细”。
管细，并不是所有的事，你都得管细。我一直有一个观点：别在不重要的细节上雕花。
管细的核心，是当你发现真正重要的细节时，要会一杆子插到底。
什么是一杆子插到底？就是不拿结果誓不罢休。
微软前任CEO史蒂夫·鲍尔默，是“抓大放小”，尤其是“管细”的典型。
有一次，他接受各国CEO的年度汇报。巨大的屏幕上，每一页都是密密麻麻的业务数据。
数学系毕业的他，虽然平时“抓大放小”，不参与各国分公司的管理，但利用听报告的方式来“管细”。
他突然说：停，你翻到前面，这一页的这个数字，和那一页的那个数字，是矛盾的，请你解释一下。
那个CEO瞠目结舌，答不上来。史蒂夫说，你根本不懂你的业务，当场就把他解雇了。
管细，就是要会做检查，检查那些可能出错的地方。
所以，如何做好管理？记住六字真言：抓大、放小、管细，克服“一放就乱、一管就死”的状态。
最后总结一下。做管理，要尽量简单，这八个字很重要：理解人性，理顺事情。尤其是刚从执行层提拔上来的管理者，我们首先要做的就是理解人性，别让自己，在人性这关，就被筛掉了。
理解人性，洞察人性以后，还要理顺事情。理顺事情，是效率的保障，记住六字真言：抓大、放小、管细。
