不少人认为任正非会分钱是华为成功的主要因素。
任正非一直被称为“最会分钱的老板”。他有两句流传很广的言论:“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”“钱给多了，不是人才也变成人才了。”
华为内部一次高管会议上有过一项问卷调查：
1.任正非懂技术吗？结果是0票；
2.任正非懂市场吗？还是0票；
3.任正非懂管理吗？这次得了1票，但据说这一票还是任正非自己投的。
任正非曾对媒体说：“我不懂技术，不懂财务，又不懂管理。”对此，华为轮值董事长徐直军也说过玩笑话：“任正非根本不懂管理，我们的IPD变革，他就知道那三个英文字母！”就是这么一位不懂技术、不懂市场、不懂管理的“三不懂”老板，带领华为近二十万员工打造出令全球瞩目的中国高科技企业。
华为会分钱，
是因其发展模式保障盈利
笔者认为，纵观华为发展历程，会分钱的根源在于华为”价值金三角“（价值创造-价值评价-价值分配）的第一条：价值创造。华为能持续盈利，是实现了研发与市场微笑曲线的两端不断延伸，找到了可持续经营和产生高利润的法则。
先不说如今的华为，我们追溯15年前《中欧商业评论》发表的《华为20年启示录》。
在“华为凭什么”一章中，文章作者就提出“华为是知识力密集型企业急先锋”的论断。他认为华为的成功主要靠的是建设一支工程师队伍，训练、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。
文章还提到：谈及华为的竞争优势，许多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。2004年，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为，华为可以雇78000人。若华为研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。
作者继续分析道：但是低成本并非是以华为为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动也是华为这类公司成功的重要原因。2008年左右，华为员工中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈研发和市场两边高的微笑曲线。
之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚利润。这个诀窍同样来自华为早期的市场经验。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。也就是说，研发与市场是华为成功核心要素，也是利润来源。
华为赚钱，
为什么你的企业却举步维艰？
华为处处讲“力“。
对知识力密集型企业来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，实现了从客户需求到研发再到客户的端到端经营管理。
而华为端到端的经营管理来自以下几个核心要素，这些要素往往是那些学华为的企业所忽略的：
1.执行力。吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为一个月内就可以基本成型。因此，虽然华为的各条产品线不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商发展战略和业务需求而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，使其拥有了在全球快速扩张的核心竞争力。
2.价值观作为企业的推动力。1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个阐述“华为基本法”的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：一个企业怎样才能长治久安?这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观。企业核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。
3.挖掘一切促进生产力发展的驱动力。“华为基本法”提到，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的”文化“不仅仅包含知识、技术、管理、情操等，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
4.四大相互作用的主要牵引力。“华为基本法”同样提到，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。
5.”压强法则“之力出一孔。物理学中单位面积的压力是说明物体所能承受或所能输出的力的效率。“华为基本法”开头就提到：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非说，”压强法则“即力出一孔，克己复礼，团结一心。如果力量被分散，那么下个倒下的可能就是华为。
6.”针尖战略“之超强力量。在一次记者会上，任正非阐述了华为的”针尖战略“ ，他说，华为的”针尖战略“，就是把业务收缩到窄窄的一点，集中力量投入这一点。我们有七八万研发人员，每年投入五六十亿美元甚至更多，把力量聚焦在窄窄的面上，才有可能长期处于领先地位。
……
是这些“力”，让华为公司能不断向前推进。一些企业执着学习华为，但没有”力“抑或不能形成”力“，企业成长便没有力量，也就没有分钱的根底。
华为的组织能力，
是大企业可持续发展的动力
对于华为的组织建设，一般企业只学这些：
· 贸易型组织
· 直线职能型组织
· 跨部门临时型团队组织
· 流程型组织
其实，这些只是组织形式，华为真正的组织建设内核是军事作战组织建设。2015年还提出精兵组织策略，要用十年来实现。
并且，任正非创建华为之初就认为自己的主要工作是组织能力建设，华为的可持续发展动力就是组织能力。任正非说：“华为最终还是要提升组织能力。”组织能力就是如何有系统地主动建设相应的业务能力，并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。能力不足不用担心，关键是早参与，在实战中学会打仗，
所以，华为在以上各种力的内驱、前拉后推及机会的牵引下，实现了快速可持续成长。而在此过程中形成的组织能力逐渐形成力量飞轮，促进组织与个人能力持续发展，从而实现企业的价值创造“永动性“。
归结来讲，华为的微笑曲线是企业实现成功的商业模式，而价值创造是任正非技术、市场、管理“啥都不懂，但会分钱“的价值评价和价值分配的基础。
企业学华为分钱，
先懂如何赚钱！
学习华为”价值金三角“，应从价值创造，而不是从价值评价与价值分配学起。综合来看，企业还需要深入洞察并加强实践，以形成赚取高利润的商业模式。
