来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

当前，活下去成为众多经销商最为迫切的诉求。据不完全统计，我国大大小小的快消品经销商数量有近百万之众。

近年来，消费环境的巨变在改变零售格局的同时，其影响也波及上游产业链，身处其中的经销商处境尤为艰难。据了解，目前传统经销商普遍出现了销售利润双降，甚至不乏企业退出倒闭。

“今年7月份，我们的销售同比下降30%。但跟同行对比，这个数据相对乐观。据我了解，有企业的业绩下滑达到了2/3。”一位冻品经销商告诉《第三只眼看零售》。

在从业者看来，这一问题的出现是多个因素共同作用的结果。一方面，经销商需要面临消费力下降以及渠道分化导致的销售下滑；另一方面，品牌厂商与零售商出于转嫁风险，保证业绩的目的，或增加压货量或提高通道费用。这导致了经销商成本不断攀升，经营难以为继；再结合渠道扁平化的趋势来看，经销商的生存空间还在不断被压缩。可以说，相关企业正在经历“生死时刻”。

但考虑到国内地域辽阔，市场环境复杂，品牌厂商很难依靠自身完成对全国市场覆盖，经销商仍有其存在的必要性。因此，经销商面临的则是一场“淘汰赛”，如何生存则是当下最重要的命题。

事实上，不少经销商已经开始在业务上做调整。例如，放弃了与大型连锁商超合作，转而寻找新的渠道。调整商品结构、拓展经营品类，以期获得更大的增长空间。或从经销商向专业的物流或服务商靠拢。

郑州大学教授刘春雄判断，经销商正处在变革前夜。需要关注的是，作为中间环节，经销商的变化势必会对上下游企业产生影响，而这又为零售业的发展增加了不确定因素。

陷于困局

今年以来，经销商的生意出现了明显下滑。

有经销商表示，此前经营的一款进口黄油奶酪在西安某连锁商超的销售为15万-20万元/月，但今年则下降到了5万-8万元/月，降幅超过一半。河南新乡一位休闲零食供应商则提到，目前公司销售下降超过20%，利润下降达到了40%。

“企业没有增长就会百病生。”在刘春雄看来，2013年之后，国内快消品销售达到顶峰，此后再没有出现总量上的增长，这决定了经销商很难再有增长空间。“作为搬运工，经销商的利润就来自搬更多的货。在没有货的情况下，增长就很难谈起了。”他继续说道。

渠道的分化则加剧了这一状况。近年来，社区团购、直播电商、折扣店等渠道兴起，切分了传统商超的市场，也直接影响了经销商的生意。

“直播做得好的企业都在直接对接工厂。类似辛巴这样的主播，他们完全能够承载一个工厂几天的产能，双方不再需要经销商这个中间环节了。处于风口之上的折扣店，其竞争力也来自对于中间环节的压缩。社区团购虽然需要经销商提供服务，但它们的经销商都是新兴企业，而非传统经销商。”天水长城果汁集团股份有限公司销售总监黄翔说道。

疫情特殊环境下，商超业绩增长带动了经销商的发展。市场恢复后，消费者购物渠道增加，商超销售下滑。相应地，经销商面临的问题也爆发了出来。在黄翔看来，疫情同时也改变了大众的购物习惯。例如，健康类饮品出现了明显增长。如果经销商没有关注到消费需求的变化并及时调整商品结构，业绩也会受到较大影响。

尽管同样面临消费需求变化以及渠道分化的影响，但就目前看经销商承担的压力远大于传统商超。

一方面，品牌厂商没有考虑到传统商超销售下滑的现状，不断提高经销商的销售任务。“我们县城蒙牛、伊利的经销商就是因为无法完成厂商任务的压力，所以选择不做了。”有从业者说道。

另一方面，商超也在将自身的压力向经销商转嫁。据了解，目前各类进场费用在经销商销售中占比达到了10%，一些超市还在每年调高合同费用。面对量贩零食店等渠道产品售价远低于传统商超的现状。为了获得竞争优势，零售商则要求经销商进行让利。

除此之外，经销商运营的各项成本也在不断增加。“我们每年人员工资需要增加5%，库房租金增加10%，包括停车费用也在增加。”上述冻品经销商举例说道。

就实际情况看，部分经销商可能通过增加渠道等方式，使得销售没有出现大幅下滑，但企业利润普遍出现了下滑。“现在很多经销商的利润达不到10%。这种情况下，一旦体量不够肯定会赔钱。这也是不少经销商选择退出的原因所在。”华松纸品负责人贾振斌说道。

生存空间

快消品行业资深人士陶先生认为，长期以来，经销商是作为“搬运工”与“银行”的身份存在。其提供的送货、售后等服务帮助品牌厂商完成在全国市场的布局。同时，资金垫付也分担了品牌厂商与零售商的经营风险。但随着社会发展，经销商的作用也在逐步被削减。

首先，发达的物流体系与信息的透明化，打破了地域与信息差的阻碍，让品牌厂商能够更容易地触达终端。一个例子是，当前有很多商超采购在通过小红书、抖音等渠道在接触新产品。

其次，去中间化提高运营效率成为多数企业的选择。出于提升差异化竞争力与保障价格优势的考量，开发自有品牌与源头直采成为不少零售企业的选择。不仅沃尔玛、永辉、盒马等大型连锁商超布局于此，区域性的零售企业也在通过联采以及成立商业联盟的方式在推进这一事项。

“经销商的利润在40%左右，其中15%最终给到了零售商。只要跳过这个环节，就能够产生20%的利润空间。”有经销商解释道。

而社区团购、直播电商等渠道也为品牌厂商提供了直接触达消费者的机会。“尽管在抖音电商等渠道，企业利润非常微薄。但由于直供卖出去就能赚钱，所以对品牌厂商而言这也是一个选择。”黄翔说道。

在此基础上，从业者的共识是大量经销商将会出局，但这一群体仍有其存在的必要性。

目前，国内县级行政区划达到2800余个，一个品牌想要完成再全国市场的布局则需要2000-3000个经销商。这意味着品牌厂商很难依靠自身完成为国内市场的全覆盖。同时，经销商熟悉当地市场，能够帮助品牌厂商开拓非主流的渠道。

“多数情况下，由于成本过高一个品牌很难做到按时配货。但经销商的优势在于可以做到多个产品同时配送，进而降低物流成本。”刘春雄说道。

陶先生认为，源头直采对于零售商而言也并非完全理想的选择。零售商选择直采需要考虑多方面因素，例如，资金成本变化，突发需求及时响应能力，毛利率变化，促销执行，物流效率等是否和自身的长期发展策略匹配。

对于零售企业而言，商品采购数量与企业现金流不足的情况很难做到直采。同时，不少经销商由于负责一个品类，因此在选品、销售等层面拥有较高的专业度。传统商超想要兼顾上万种商品，难度也相应更大。可能会出现状况是，超市跳过经销商后利润率增加，但销售可能会出现明显下降。

除此之外，由于传统商超此前多年更多扮演“房东”的角色，将经营交给了供应商。砍掉经销商后，企业销售与利润的增加是否能够覆盖中间增加的人力成本，也是需要零售商考虑的要素。

“我了解到，本地一些直接对接厂商的商超也在为产品销售、售后等问题头疼。”河南的一位供应商说道。

出路何在？

“目前来看，经销商普遍没有什么核心竞争力，所做的事情换个人同样也能做。因此，在市场空间变小的情况，它们不调整就会被淘汰。”陶先生说道。

事实上，不少经销商已经开始调整业务，寻找出路。

在合作方式上，经销商调整账期制为现金采购。贾振斌告诉《第三只眼看零售》，在新客户选择上，华松纸品现在只跟能进行现金采购的企业合作。原因在于，近几年超市企业倒闭过多，账期制度存在较大风险。“之前从来没有想过，现在我们会有专门的法律顾问，帮忙解决欠账问题。”

在合作对象上，经销商则选择撤出头部商超，与规模较小的区域连锁企业合作。多位经销商表示，已经减少与永辉、华润、华联等企业的合作，甚至不再续签合同。

一方面，这类商超有足够规模支撑做商品直采。例如，华润成立了自己的商贸公司，对于经销商的需求在下降。另一方面，它们在零供关系中更为强势，很难满足经销商减少进场费用、现金直采的需求。而且由于内部层级较多，沟通成本更高。更为重要的是，与传统商超相比，一些新兴的企业销售增长更为明显。

“厂家选择经销商时会参考与大型商超的合作情况，所以之前想着这边多挣点那边就不挣了。但现在利润整体下滑，这个账很难再有拉平。我们宁愿不要这个品牌代理权，也不会跟这些大的系统合作了。”有经销商说道。

在商品结构上，增加品类成为部分供应商的选择。贾振斌表示，公司已经代理了所有一线纸品品牌，同时开始跨品类经营酒水，并关注网红、高性价比产品。从成本角度考虑，未来在县城则需要做到酒水、粮油、日化等全品类覆盖的经销商才能生存。

在他看来，专业的供应链公司将会取代传统的经销商。这类企业涉及的品类更多，管理更为专业、经营效率更高。而这也是华松纸品未来的方向所在。

刘春雄持有同样的观点。他认为，过去二十多年国内经销商普遍规模较小且与品牌绑定，因此天花板普遍较低竞争力不足，这是导致当前困境产生的一个重要原因。但这一局面会逐步被打破，未来经销商赛道将会出现区域寡头企业。“这些企业并非首先服务于品牌，而是走向平台化。市场需要什么产品就做什么产品，既是一批也是二批。”

对于现有企业转型线上渠道以及制造商，从业者则认为经营逻辑存在差异，需要专业团队作为支撑，实现难度较大。相较之下，成为物流商或服务商会是传统经销商的出路所在。

“除消费市场变化。现在经销商正处在一代与二代接班的节点，年轻一代的入局也将为行业带来新的生机。”刘春雄说道。