江南造船（集团）有限责任公司（简称江南造船）基于岗位胜任力模型开展人才盘点，基于发展战略优化岗位序列，基于岗位序列拓展职业发展通道，依托职业发展通道建设深化三项制度改革，搭建起纵横贯通、“人尽其才、才尽其用”的人才发展“立交网”，调动员工干事创业的积极性和主动性。
基于胜任力模型开展人才盘点
清晰的“人才账本”是企业人才队伍建设的基础，人才盘点是一项基础性工作。江南造船是中国船舶集团旗下大型现代化造船企业，主营业务涵盖船舶设计、技术开发、修造、服务和机电设备制造、海洋工程等领域，两万多名员工分布在100多种岗位。江南造船通过公司专项部署、人力资源部牵头、各部门协同配合，建立科学合理的岗位胜任力模型，对公司人才队伍现状进行全面系统的盘点摸底。
1. 明确思路建模型
为了获得全面、翔实的人才盘点数据，同时避免陷入“剪不断、理还乱”的工作误区，江南造船借鉴岗位胜任力“冰山”模型的理论和方法，结合自身业务实际，建立包括基本信息、绩效评价、奖项及荣誉三大类要素的人才盘点模型。
其中，基本信息包含姓名、学历、年龄、职称/技能、工作年限、岗位年限；绩效评价包括近三年绩效考评结果；奖项及荣誉主要指集团级以上的奖项和荣誉。
2. 基础盘点摸底数
根据“盘人才，先盘组织和岗位”的原则，公司人力资源部重点围绕业务链、价值链上的核心部门和关键岗位，系统开展人才基本信息、绩效评价、获得奖项及荣誉情况盘点。人力资源部通过EHR系统导出公司所有人员的三大类基本资料，由各二级单位对所属人员的基本信息进行核实确认，从总体上摸清人才队伍底数。
3. 综合盘点看结构
在人才基本信息盘点基础上，人力资源部穿透公司各二级单位界面，从相同或相似岗位进行横向梳理，形成同类岗位的人才盘点数据；从各专业条线进行纵向归集，形成各专业条线的人才盘点数据。
根据纵横两方面人才盘点数据，人力资源部会同各二级单位和专业条线牵头部门共同分析公司人才结构的优势和存在的问题，形成立体、翔实的人才队伍全景图谱。
基于公司发展战略优化岗位序列
近年来，随着企业转型发展，各类人才加速集聚，江南造船人才队伍体量快速壮大，通过校园招聘和社会招聘相结合的方式引进一大批硕士、博士和行业专家等高层次人才。
如何突破职务晋升一条道的传统人才成长模式，让各类人才都能找到适合自己的成长路径，实现员工与企业共同发展，成为江南造船人才队伍建设亟须解决的课题。
通过对公司发展战略、经营计划、业务流程及岗位设置等进行综合分析，结合人才盘点建立的人才全景图谱，江南造船对岗位序列进行系统优化，重新划分为技术、技能、业务、项目4大类，分别对应工程技术、技能操作、质量安全、职能管理、政工管理、生产管理、经营管理、三总师、六主师9个小类。
其中，工程技术主要包括产品研发、设计、工艺工法、信息技术、工程建造技术等；质量安全主要包括质量、安全监督管控和相关的检验、检测等；技能操作主要包括各类生产现场作业操作及设施设备维护保养等；职能管理主要包括人力资源、财务、总务管理等；政工管理主要包括党务、群团、工会工作等；经营管理主要包括经营战略和经营计划、市场和客户开发方案制订及组织实施等；生产管理主要包括生产计划制订和组织实施、生产人员和设施设备管理以及外协、外包生产计划管理等；三总师即项目总建造师、总工艺师、总质量师；六主师即项目建造主师、设计主师、质量主师、采购主师、安全主师、商务主师。
基于岗位序列拓展职业发展通道
为了建立科学合理的员工职业发展通道，江南造船在充分考虑全体员工成长普惠性的同时，重点关注核心骨干人才的职业发展需求，构建面向全体员工职业发展的“主干道”和满足核心骨干人才职业发展需求的“高架桥”，从而形成纵横贯通、“人尽其才、才尽其用”的人才发展“立交网”。
1.面向全体员工铺设职业发展“主干道”
建设人才发展通道“立交网”，首要是建设面向全体员工发展的“主干道”，让全体员工都能通过努力得以成长，通俗地说，就是让大伙工作有想头、有盼头、有奔头。基于新的岗位序列、职级体系、任职资格体系、薪酬体系，江南造船建立了专业岗位和生产岗位两条通用的职级、薪级晋升路径，形成覆盖全体员工的职业发展主通道。
在设计员工职业发展主通道的具体职级及晋升路径时，江南造船通过综合考量各个岗位价值，对岗位进行分类分层，其中专业岗位分为5个层级，生产岗位分为8个层级；并针对不同的岗位层级分别设置了最高职级，如将一层、二层专业岗位最高职级设置为主管级，三层、四层专业岗位最高职级设置为高级主管级，五层专业岗位最高职级设置为资深主管级。
同时，根据不同的部门类型，分别进行职级结构及目标比例设置。通过对部门定位、部门职能、岗位构成、人才梯队等因素进行综合分析，人力资源部提出各部门总体职级目标比例初步意见，并充分征求公司各部门意见建议和专家委员会的评审意见，最终形成科学合理的职级目标比例结构，绘制出职级目标比例形状图。
其中，职能部门人员配置要求数量精简、能力突出、独当一面，高职级占比较多，中、低职级占比依次减少，职级目标比例呈现“倒三角型”；业务和技术部门人员配置要求中间力量扎实，高职级和低职级占比较少，中职级占比较多，职级目标比例呈现“橄榄型”；生产部门人员配置以满足生产一线的实际需求为原则，注重技能的逐步积累和实用性，低职级占比较多，中、高职级占比依次减少，职级目标比例呈现“正三角型”。
在确定职级目标比例的基础上，江南造船根据岗位胜任力模型的各个维度制定职级晋升评价标准。
以工作能力为员工职级晋升的基本考量要素，包含基本条件、专业能力、加分项三个方面，具体包括教育背景、技术职称、工作年限、专业资格证书、专业知识、专业技能、绩效考核、研究课题、获得专利、发表论文、技能竞赛11个评价维度；对各个评价维度按照等级进行细化，并根据不同等级分别赋予相应的分值，如“教育背景”维度，具有大学本科学历赋15分、硕士学历赋20分；根据岗位任职资格体系对不同级别的职级晋升分别设置各个维度的基准分和总分，形成科学合理、客观公正、充分量化的评价指标系统；在建立和完善职级晋升评价标准的同时，建立以绩效表现为评价标准的薪级晋升机制，对员工每个月绩效考核结果分别赋予对应的分值，年底计算员工年度绩效考核总分，客观、量化地评价员工年度绩效表现。
在明确员工职级、薪级晋升评价标准的基础上，江南造船建立了规范、高效的晋升工作流程。由人力资源部牵头组建公司高职级评审专家组，公司所属各二级单位组建本单位中低职级评审专家组，通过明确划分不同职级专家组的评审权限，提高员工职级晋升工作的权威性和公信力。
公司人力资源部对二级单位充分授权，员工薪级晋升名单由二级单位内部审核、平衡后自行推荐并在本单位范围内公示，公司人力资源部总体审核把关拟晋升人员年度绩效考核总分是否满足要求及公示期间是否有举报和反对意见，以此倒逼各二级单位公平、公正开展薪级晋升工作。
在确定职级目标比例时，公司人力资源部根据“按需择优晋升”的原则，会同各二级单位深入开展部门职责分析和岗位分析。
这样，由于新晋升职级人员的岗位工作职责在晋升前已经明确，有效避免了“因人设岗”问题；同时，为了避免“只升不降”或“晋升通道淤塞”等问题，公司建立了高职级“定期打擂PK”和中、低职级“连续两年考核基本称职直接降级”的动态调整机制，使职级晋升机制真正成为激发员工“以工作能力和工作绩效成长进步”的一池“活水”。
在建立职级晋升动态调整机制的同时，江南造船注重对该工作机制进行制度化规范，专门出台《员工职级薪级晋升管理办法》，严格规范工作程序和具体要求，如员工职级晋升严格按照员工自主报名、资格初筛、能力鉴定评估、公示、上会讨论等程序进行，员工薪级晋升严格按照部门梳理、择优推荐、公示、上会讨论等程序进行。
通过建章立制和规范化操作，营造了公平、公正、公开的职级、薪级晋升工作氛围，有效提高了广大员工的参与度和认可度。
2. 聚焦核心骨干人才架设发展“高架桥”
在面向全体员工铺设职业发展“主干道”的基础上，江南造船聚焦重点业务领域、关键岗位的核心骨干人才，架设满足中高端人才职业发展需求的“高架桥”：中高端人才不仅可以在职务序列晋升，还可以根据自身的职业发展意愿，选择在非职务序列晋升。
非职务序列主要包括技术、技能和项目序列。技术序列由低到高分别设置副主任工程师、主任工程师、技术副总监、技术总监；技能序列由低到高分别设置副主任技师、主任技师、首席技师；项目序列分别设置三总师（总建造师、总工艺师、总质量师）及六主师（建造主师、设计主师、质量主师、采购主师、安全主师、商务主师）。
作为公司专业能力建设的人才选拔储备机制，江南造船明确将专业能力鉴定作为员工非职务序列职级晋升的主要评价标准。
技术序列从开发设计里程碑、技术创新性、发表学术论文、科研成果应用、工程策划、组织协调、计划管理、课题研究成果等维度构建评价体系；技能序列从技能等级、解决生产现场实际问题、课题研究、师带徒成果等维度构建评价体系；项目序列在工程策划、组织协调、计划管理、课题研究成果等维度基础上，兼顾项目管理能力，形成更为全面的评价体系。
在明确非职务序列晋升标准的基础上，江南造船建立了严谨、规范且高效的工作流程。
根据不同类别的非职务序列，由公司人力资源部牵头组织业务归口管理部门成立评审专家组，评审专家组成员包括公司及相关部门领导和各业务领域专家，通过制订职级晋升评审工作方案、组织开展晋升评审、党委会审议、公示等程序，增强非职务序列职级晋升工作的严肃性和权威性。
同时，为了充分体现非职务序列与职务序列对公司人才队伍建设的同等重要性，江南造船参照职务序列给予非职务序列人员相应的政治待遇、标志标识待遇、薪酬待遇等，强化管理和专业并举的人才发展理念，突破了过去以职务晋升为单一发展通道的局限。
3. 纵横贯通构建人才发展“立交网”
为了实现各类发展通道的相互贯通，江南造船以促进人才动态发展为指导思想，注重管理人才和专业人才的合理配置与相互转化。
通过职级序列、职务序列、非职务序列相结合，在各个序列职级晋升纵向贯通的基础上，同步横向打通，即各类人才不仅可在某个序列由低到高晋升，满足一定条件时还可跨越不同序列进行适配调整、晋升发展。
根据各岗位序列的工作职责、胜任力要求，江南造船编制了各岗位序列职级晋升管理办法，明确岗位编制、晋升条件、重点工作要求、带教培养、考核评价、退出等内容，进一步规范评价标准和工作流程。
同时，聘请外部专业咨询机构开展岗位价值再评估、市场化薪酬调研，进一步完善与各岗位序列相匹配的薪酬体系，形成多维度、多层次、多元化的人才发展“立交网”（如图1所示）。
依托人才发展通道建设，深化三项制度改革
劳动、人事和分配三项制度改革是国有企业老生常谈的管理课题，也是始终难以取得重大突破的改革难题。究其原因，主要是国有企业的管理体制机制还不够灵活，可推进改革的“域度”空间不足，以及既有制度体系对改革措施落地实施的掣肘，难以形成改革长效机制。
随着国企改革逐步深入，以市场化为核心导向的改革创新让广大国有企业员工享受到了发展红利，逐渐打破了观念上的藩篱，从抵制、观望到认同、积极参与改革。
作为一家具有百年历史、担负着国计民生重要使命的老国企，江南造船在国企改革三年行动中，坚持以市场化改革的方向和思路推动企业转型发展。
依托人才发展通道建设，江南造船既打通了满足各类人才发展需求的多元化通道，也为深化三项制度改革提供了广阔的战略纵深。
对于“职务能上能下”的人事制度改革，江南造船不局限于传统意义上的干部职务升与降，而是从更高的站位、更深的层面推进改革落地。
例如，通过横向打通不同岗位序列，对于已经提拔到管理岗位，但管理能力不足、专业能力突出的干部，通过规范的程序将其横向聘任到非职务序列岗位，既实现了“干部能下”，又做到了才尽其用，避免因职级降低影响本人工作积极性。
对于“收入能增能减”的分配制度改革，一方面根据“岗变薪变”的原则动态调整岗位工资；另一方面通过承担重点专项工作和专项考核，提高员工浮动收入占比，同时强化绩效考核结果的刚性兑现，形成基于岗位价值和贡献度的收入动态增减机制，提高员工“通过价值创造获得高收入”的自觉性和积极性。
对于“人员能进能出”的劳动制度改革，通过对职务序列、非职务序列岗位全部实行聘期制，聘期结束根据绩效考核结果和业务对岗位配置的实际需求，决定是否续聘，从而实现广义上的“人员能进能出”。
江南造船通过搭建人才发展“立交网”，打通了各类人才的职业发展通道，突破了员工成长只有职务晋升一条道的局限，形成了“人尽其才、才尽其用”的多元化人才发展格局，增强了员工职业发展意愿、自主提升的动力和企业凝聚力，增加了人才梯队厚实度，进一步巩固了人才核心竞争力，有力促进了公司业务转型、技术创新和高质量发展。
近三年来，江南造船克服新冠疫情、全球经济增长乏力、国际市场竞争加剧等不利因素影响，营业收入年均增长8%以上。■
