有运动员背景的企业家并不多，手握14块世界冠军奖牌的李宁，更是其中绝无仅有的一个。
他1990年创办李宁公司，正赶上中国消费市场初起，势头如涨潮般一波更胜一波，与李宁一样的中国初代消费品牌应运而生；如今，那批企业家逐渐步入暮年，困扰他们的不仅有外在的市场挑战，更有企业传承带来的内心拉锯：一些人不愿交班或者不知如何交班，眼看企业与自己“一起变老”；一些人形式上抽身已退，但隐性控制力始终如高悬的利剑，随时掉在接班人的头上。
李宁公司面临同样的时代考验，但李宁做出的选择却不一样。1998年，在企业创办8年后，他就将管理权柄交出，决心将企业“职业经理人化”；此后三任CEO接连掌舵，他绝不插手——也没有时间插手：他去北大读了法学本科，选修了经济学双学位，又去光华管理学院上了EMBA，之后继续攻读历史系研究生；他作为亲善大使，跟着联合国世界粮食计划署，到过莱索托、孟加拉国、柬埔寨；他创办了非凡中国，从场馆、电竞的涉猎到国际品牌的收购，不断拓展投资版图。
在与新东方创始人俞敏洪的一次对谈中，李宁提到创业以来的30多年：第一个十年专注在体育；第二个十年重心在公益；第三个十年才开始学做商人。
不得不学做一个商人。2014年，李宁这家昔日的冠军企业累计亏损30亿元，危在旦夕，李宁重回管理一线。那段时间他早上7点多到办公室，晚上7点多也不一定能离开公司，一次搭老部下开的车回家，他聊着聊着就睡着了；到东南亚遍访供应商，五天去了三个国家，吃了四天盒饭——作为创始人，他必须扛下来。
他把李宁从悬崖边上拉了回来，但从未放弃寻找那个能带领李宁再攀高峰的人。2019年，在满世界找了5年、筛掉很多人之后，他终于敲定了李宁新任CEO的人选，在服装零售标杆企业优衣库有过长达23年工作经历的钱炜——曾就任优衣库中国市场COO、韩国市场CEO。
过去三年，李宁启动了历史上的第三次变革，钱炜正是操刀者，而同时担任联席CEO的李宁，更多时候以一种“置身事外”的方式表达支持。偶有老部下把一些意见反映到李宁这里，他都用一句话挡了回去，“这事老钱决定，找老钱。”
“老钱”今年52岁，比李宁小8岁。以他为代表的新一批李宁管理层也更加年轻化：如今分管电商、直营、批发业务的副总裁都出生于80年前后——一个更加年轻的李宁已站到新的起跑线前，准备下一轮的冲刺。就像李宁在接受《中国企业家》专访时所说的：“我老了，但李宁公司作为一个品牌，是很年轻的，它面临的机会和挑战还是很多的，必须有更新的人加入，他们才会知道怎么面对未来和竞争，我的责任更多还是如何去把资源给他们。”
以下为李宁的访谈内容，有删减。更多内容详见2023年杂志6月刊封面故事《李宁“双打”》。
01
“犯难是我个人问题，不会成为公司的问题”
《中国企业家》：这三年李宁做了一些大的调整，算得上是公司成立以来的第三次变革，不过听说你不太喜欢“改革”这样的表达？
李宁：有时候说改革容易给人带来“动荡”的联想，所以我会尽量少用“改革”这两个字。但公司确实需要不断调整，因为市场变化很快，一家企业走到一定时间，五年或八年就需要对战略、产品、组织架构、流程进行重新调整。
我是2012年回来参与公司上一轮调整的，做代理CEO是在2014年，那时候我才51岁，现在我60岁了，对于我个人来讲要调整，企业也是一样。
但用改革这个词，更容易让大家理解公司面临的挑战。老钱（李宁联席CEO钱炜）比较喜欢用这种旗帜鲜明的表述——没有关系，不管是调整，还是改革，都是我们必须要去做的。
《中国企业家》：这三年主要的调整方向和调整内容是什么？
李宁：过去李宁更多集中在产品品牌层面，批发思维主导。钱炜加入后，这几年首先推动零售效率和运营效率有了很大的提升，建立了很多系统；同时过去李宁在专业方面的投入，在市场层面也有了更好的呈现，公司这两年主推的科技产品和专业产品，尤其是专业跑鞋卖得非常不错，这些调整都是一直在做的。
鞋类产品必须要成为主力。因为作为一家体育用品品牌企业，服装很容易被替代，因为门槛相对较低，做鞋更多还是基于对运动的理解和科技的运用。
所以过去很多年，李宁一直在加强鞋子的竞争力，但真正的市场接受需要一个过程。去年我们的超轻卖了300万双，这其实就是持续投入的结果。
《中国企业家》：你提到300万双这些数字我还有点意外，因为在外界看来你好像不太关注业务一线，看来这是一个误解。
李宁：不是。如果我是CEO，这些我每天都要看的，现在我跟老钱各有分工，他管运营，所以他更多看这个变化，看数字；我只看结果，更关注公司在运动方面的理解和未来战略。
除了特别的事情，我们每周有固定例会（钱炜提议召开的），对于战略调整、经营目标的确立、关键岗位的调动等问题，都会随时交流、及时处理。
《中国企业家》：组织、人事的调整会牵扯到更多的人情世故，在大家看来，你一向是位宽厚、包容的领导，这样的调整会不会让你犯难？
李宁：犯难是我个人问题，不会成为公司的问题。我自己内心（有波澜），我该找谁谈话就谈话，该交流就交流。但公司是以业务为导向的，大家都是公司的一员，包括我自己在内。即便企业100%是我自己的，我都要这样做。虽然老讲企业是一个大家庭，但企业更需要有工作成果、有效率，否则大家都活不下去。而且经营思路没有百分百正确或是错误的，重要的是看结果。
《中国企业家》：从这三年结果来看，你还是比较满意的？
李宁：不是比较满意，是非常满意。说实话，这几年企业面临的挑战是很大的，如何树立新的经营思路，构建新的经营方法、引入新的技术，对企业未来发展来说是非常重要的。
02
“我老了，但李宁作为一个品牌，还很年轻”
《中国企业家》：你从2014年做代理CEO，到2019年引入新的CEO，这期间一直在找这个人吗？
李宁：对，一直在找。筛下去很多。
《中国企业家》：在这件事上还是非常慎重的。
李宁：对，非常慎重。
《中国企业家》：这与你此前放手交给职业经理人运营的经历有关吗？有的并不成功。
李宁：首先我希望企业应该是由一个团队来带领，CEO是这个团队的总指挥。企业要建立一个好的组织架构，同时要找到一位合适的CEO，从最早我就是这样想的，所以很少参与具体业务。
但找到一个合适的CEO确实很难，只能通过他的过往经历判断，另外要看能不能合得来，不光是我还有其他董事，大家一起交流，还要多交流几次才能看出来。所以找CEO是公司很重要的一件事，不光是李宁，其他公司也是一样。该拖的时间要拖，不行我还得继续代理。
看到钱炜之后我马上就拍板了，因为我们一直想找一位在零售运营方面很有经验的，他在优衣库做那么长时间，从底层上去，优衣库愿意培养他，说明他的工作是非常负责和认真的，入职李宁以后也是，他非常务实，很少有什么应酬。而且他是一个有理想的人，大家对品牌的理解也很有共识。
《中国企业家》：你当年的回归让李宁转危为安。很多公司也是如此，比如星巴克的创始人也几度回去“救火”，为什么只有创始人才能救公司？
李宁：因为创始人通常有梦想，他愿意牺牲、愿意再投入，并且持续投入，职业经理人只是阶段性地发挥自己的才能去运营管理，出现问题的时候再投入的意愿不高；另外职业经理人有的只是运营上的资源，其他社会资源并不多，再投入也超出了其能力范围。很多情况下，创始人再回来，就会有投资者愿意投资。
作为李宁来讲，我希望持续由经理人管理。我老了，60岁了，但是李宁作为一个品牌，还是很年轻的。它面临的机会和挑战是很多的，必须要有更新的人加入，他们才会知道怎么面对未来和竞争，我的责任更多还是如何去把资源给他们。
《中国企业家》：2021年和俞敏洪老师的一次对话中，你提到从创业到现在30多年：第一个十年专注做体育；第二个十年做公益；第三个十年才慢慢学做商人。现在对商业或商人的理解是怎样的？
李宁：我理解不太好。但我想，通常做企业首先有梦想，有前瞻，对市场潜在发展有判断，敢于冒险敢于投入——这一块是必须要有的，否则很难做下去。比如当年（2011年）李宁艰难调整的时候，决定进入篮球领域，要投入很大一笔钱赞助CBA，这样的决定就只能是我做。因为其他人，包括当时的CEO每天看数字觉得这个决定不现实，但我要看这件事情对公司未来的价值，我想这就是商人要做的事。
其实更早以前，这些我都不会太多考虑，都交给CEO，后来才慢慢参与进来。现在战略性的、投资性的决策我都参与，也会做决定。
《中国企业家》：现在是第四个十年，你对自己的角色有重新定位吗？
李宁：现在努力做好商人，还没有做好。
03
“我挺爱做梦的，目前还没有成‘家’”
《中国企业家》：刚才一直提到梦想，你是双鱼座，一个被称为“天生的梦想家”的星座，你觉得自己符合这个描述吗？
李宁：我挺爱做梦的，但是不是“家”我就不知道了。梦想家通常的梦想实现的可能性很大，我的却很多实现不了，所以目前还没有成“家”。
《中国企业家》：作为中国本土的体育品牌，李宁获得如今这样的影响力，这个梦应该算是实现了吧？
李宁：其实公司做到今天挺不容易的，也算有点成就，但还有很大的成长空间。
在我看来，李宁应该有机会成为中国最棒的体育品牌，而且从消费市场、历史文化、人口规模等各个层面来说，李宁是这么多企业里最有机会成为亚洲第一的体育品牌。
反过来讲，最有机会的也是最有挑战的，你要想成为这个“第一”，那么竞争力在哪里？长远战略在哪里？产品维度、供应链维度、运营维度的优势在哪里？
所以有时候我在公司，他们觉得我每天都在挑毛病，实际上我看到的更多是一种机会上的挑战。
《中国企业家》：你认为李宁当下最大的挑战是什么？
李宁：还是对运动的理解和产品的创新能力。
中国的经济在发展，社会在变化，也促成了中国消费需求的变化。现在是多层次、多元化的需求，有的需要基本功能但价格便宜，有的需要文化性和个性，有的需要运动功能性。李宁公司因我而起，而我是一个运动员，所以公司从诞生第一天就带着运动员的基因，所以我希望公司能不断理解运动，用专业的体育去服务消费者、构建竞争力，所以过去这么多年，我们不断投入在产品的设计、研发这些方面。
不过说实话，现在很多基础工作还没有做好，如何把散落在各个地方的基础研究和运动创新整合到一个平台上，这是我希望下一步要构造出来的。
《中国企业家》：运动员的目标就是冠军，作为一家有运动员基因的公司，不能成为市场第一，这件事情会困扰你吗？
李宁：就是动力，因为革命尚未成功，同志仍须努力。我们有运动员基因，要用体育精神服务大众，那么自己首先要理解体育精神，奥林匹克说的是“更高、更快、更强”，所以不管市场怎么样，我们都会往前进。
