我的待办清单里面，堆满了几十项待办工作，这些工作，都是紧急又重要的，重要的工作多了，以至于抓不住重点了。
一天就24小时，除了吃饭睡觉，工作时间12个小时，我觉得这些工作都很难完成。为什么呢？因为这些清单上的事件，并不是一个单一线程的工作，每一项工作都需要一定的解决周期。
比如，要解决一个客户的问题，这个事项表面上很简单，但需要很多步骤和周期，需要拜访客户，洽谈解决方案，回来做详细方案，要协调内部资源，走一定的流程，并且要做测试，动态去解决，这个事情才算完结。
你看，这些待办事项躺在那里，闭环周期长，总让人感觉干不完。于是自己就被淹没了。每天很忙，但没有闭环的结果，自我效能感就会降低。以至于一天下来，感觉做了很多事，但就是没做成几件事。
我把我的状况描述给你听，如果你是管理者，或者曾经做过管理者，你一定也感同身受。
幸好，我有反思的习惯。我一直以为，当你干一件事，很累的时候，你一定是干错了。作为管理者，深陷繁杂的事务中不可自拔，本身就已经出问题了。
管理者靠的就是用影响力带动团队去完成目标。而管理者要有影响力，就必须要随时保持旺盛的精力，要在员工面前，客户面前，上级面前保持工作热情。简单来说，就是状态很重要。
若管理者常常深陷繁杂事务中，耗尽时间，精力和心力，就没法有一个好的状态。
因此，会干的管理者，首先是要管理自己的状态。如果自己是一个杯子，永远都不要把自己装满，要保持自己的时间和精力有盈余。
管理者的时间和精力必须要有盈余，因为管理者要随时应对突如而来的重要事情。
比如上级的重要会议，比如突发事件；关键是，管理者要有盈余的时间和精力来思考，思考团队的方向，思考工作的策略；还要有盈余的时间和精力，来维持自己良好的状态。
管理者之所以陷入繁杂的事务中出不来，是因为害怕别人干得慢，干不好。那有怎样呢？你自己能干多少活？你有三头六臂吗？最终你都得靠他们。一开始就要养成分配任务的习惯，把事情分给下属去做，哪怕他们效率低点，或者说把事情干黄了，损失在可控范围，也无关紧要，至少他们做事的能力提升了。
我并不是说，管理者不做事，当甩手掌柜，而是要选择性做事，不要被琐事淹没了自己，耗尽了自己的精力。必须要保持有余力的一个状态，要去做该做的事？不要去做不该做的事？
哪些事该做？哪些事不该做呢？
我给您一个衡量标准以及一个清单。
一个衡量标准就是：投入产出比最大。
即管理者投入的时间和精力，应该是具有杠杆效应的。要做对组织的整体效益有更大贡献的事情。
因为你很贵。
公司给你的待遇是要让你干点大的事情，干大多数人干不了的事情。
一个清单包含7条该做的事和7条不该做的事。
7条该做的事：
1.和基层的员工保持沟通。
管理最终是要传递到基层去执行，要验证你的管理方法和方向是否偏离，靠下属的汇报是不够的，还要到基层去，和一线人员做一些非正式的沟通。
和一线进行非正式的沟通，最能了解真实的情况，最好的方式就是长期和一线人员讨论具体的事情，如果是中高层管理者，你甚至需要做一些“跨级管理”的工作。
你别误会，我知道“跨级”管理是大忌。我是说，越是高层的管理者，离基层越远的管理者，越容易出现决策偏差。你可以选一小部分基层员工保持这种互动关系。这样子你才会了解到基层最真实的问题。
2.要和一些不同类型的客户保持频繁的互动。
比如说，不同行业类型，不同钱包份额的客户，他们也能够给你提供你所需要的信息。
注意啊，我说的是不同类型的客户，他们要能够连接外部市场不同的信息，能给你提供外部的信息。
要花时间保持和他们联动，建立良好关系，他们给你提供的信息，有助于你做决策。管理者做对了决策，才是对组织最大的贡献。很多管理者总习惯去关注自己熟悉的客户，而不是重要的客户，其实是不对的。
3.要亲自关注核心大客户的开发与维护。
通常一个企业，20%的客户贡献了80%的业绩，作为管理者，你需要牢牢掌握着20%的客户的动态，以及和top客户保持一个互动关系。
因为他们关乎你团队业绩的稳定性。
4.要梳理团队的事务，找到重点工作，推动落地与闭环。
让团队成员的工作变得简单是每一个管理者应该努力的方向。
5.要花时间去学习。
对于专业的知识，内部的信息，上级的指令，需要去认真学习和领会。
专业度是提升管理者的影响力之一，只有专业，你才能给下级提供建设性的建议和意见，帮助他们解决问题，才能获得他们的信任。
当然，管理者的学习要求不仅仅是要搞懂，还要会讲，能够让下属搞明白。
6.你需要解读和落实上级给你的任务、战略规划。
要花时间去研究如何交付。管理者不仅仅要向下管理，还要向上管理。
向上管理的目的就是获得信任，获得支持。获得上级信任唯一的方法就是要交付上级想要的结果。这样你才有资源帮助你的团队成长。
7.要有时间去复盘思考。
思考你的团队出现什么问题，思考你的工作方向，然后去做规划，做规划是管理者必须要做的事情，没有人替代得了。
7条不该做的事情：
1.小客户的开发和维护不要做。
小客户，不要去花时间，要让下属亲自去开发和维护，你不要去插手。
因为原则上，客户的开发和维护，花的时间都是一样的，你花时间在小客户上，就没时间在大客户上了，而那些真正贡献值的客户，才需要你亲自去关注。
2.跨级的事情，不要做。
一定不要去亲自去插手管理，一旦插手管就完了。我过去就是有段时间做经理，主管异动，暂时没人带，我就带了一段时间。新任管理人员来了很久，他的团队遇到什么问题都还习惯问我，很耗费精力，同时，泽越弱了信任主管娥影响力。
3.低效的沟通不要做。
比如召开无效的会议，可以线上高效沟通，就没必要线下开会，和客户沟通也一样，见面沟通成本很大，没有特别重要的事情，没有明确的目标，不要上门拜访。要拜访，就要有重要目标，有准备，且有结果。经常很多销售在办公室一着急，就盲目跑出去见客户，结果忙碌一天，除了处处碰壁以外，没有什么结果。
4.下级该做的事情不要代做。
有的时候，推不动工作，或者效率低，管理者就有替下级代办的冲动。下级当然欢喜，但是，下级成长不了，下次类似的事情，还是一样的低效，你便陷入死循环中。
下级该做的事情，让下级自己做，如果，非要做的话，也只是做做样子，起到带头作用就可以了。
5.上级不合理的要求不要急着去做。
上级部署的工作不一定是正确的，很多时候，上级自己都还没想清楚，就做了工作部署，没干多久，就通知叫停。
如果你的领导是这样的人，不要急着大动干戈去执行，不如，让子弹先飞一会。等着领导方向明确，指令坚定再去执行。
6.团队的小事、琐事不要做。
比如员工之间出现了小矛盾，不要急着去处理，让他们自己先去解决。要组织团建，采购物资等这些事情不要做，安排人去做就好，效果好点差点都无所谓了。
7.低产出、低效率的事情不要做。
比如，618 公司要求各部门策划活动方案，实际上，你知道，你的产品在 618 这种电商节中，不会有大的销量，那么就不要去做了。因为不仅费精力，还没有效果。
如果组织非要要求做，简单应付过去就得了。作为管理者，要能分清轻重，而不是傻乎乎的，组织推什么，都举起拳头，说我要干第一。
最后总结一下：
管理者面临的事务是繁杂的，面临的问题是层出不穷，解决不完的，于是，没有经验的管理者一不小心就会被卷入繁杂事务的漩涡出不来。最后不仅干不好，还会把自己搞死。
会干的管理者，会从自己的时间、精力、心力为起点，去选择性做事情，确保做该做的事情，做对的事情，同时确保自己心有余力，保持好的状态，随时应对突如其来的事情，随时有时间思考和复盘。
如何选择性做事呢？我结合自己的经验分享了一个衡量标准和一个清单给你参考。
一个衡量标准就是：投入产出比最大化。
一个清单就是 七要做，七不做。
七要做：1 和基层保持沟通，确保管理决策不偏离；2 和多类型客户保持互动，建立外部信息渠道；3 大客户要关注，确保业绩的稳定；4 梳理团队工作流程，让员工工作更简单；5 不断学习，保持专业；6 解读公司和上级的要求，做好交付；7 思考复盘，做长远规划；
七不做：1 小客户开发和维护，少做。2涉及跨级管理的事不要做；3 下级的事情不代做；4低效的沟通不要做；5 上级不合理的要求不要急着做；6 团队小事琐事不要做；7 低产出，低效率的事情不要做。
对照以上清单，我把我的待办事项重新梳理了一下，重新找回状态，并且干了不少大事情。比如，我又恢复了心力，一口气写了这 3000 多字的分享。
