在过去的15年里，可以说全中国接近一半的女鞋，都是从这家公司的渠道卖给大家的。所以说，百丽有代表性，它是中国鞋帽类企业的典型领头人。
令人遗憾的是，百丽正在经历成立以来最严重的衰退，近期不得不通过私有化的形式从香港股票市场下市，希望通过外部资本整合的方式，谋求转型。就像百丽集团的一把手盛百椒先生说的，不转型的话，集团只会慢慢地死去。
我们是研究企业成长的，关于中国企业死亡的案例已经看得很多了，不过这一次看到百丽问题，却有些不同。百丽正在承担的痛苦，首先要从它内部找原因，这些年有没有做错什么？如果公司内部基本没问题，那究竟是哪里出了问题呢？今天我们一起分析一下。
一、百丽模式对和错
从1992年投资200万港币成立的一间小厂，发展到市值一度超过1500亿港币的上市公司，历时20余年，百丽在内地市场辗转腾挪，最终成为中国最大的鞋业生产和零售公司，确实是一个传奇。很多业内人士，把百丽的发展经验总结成百丽模式。
这个模式的核心有三条，第一条是快速扩充销售终端店面，形成一个大面积覆盖市场的网络。百丽一开始只有工厂，销售都是通过代理进行的。从21世纪初开始经过多次整合，百丽成功的建立了自有的销售体系，全中国拥有2万家终端店铺和网点，在鞋这个领域排名全国第一。
核心经验的第二条是多品牌策略。百丽不仅是百丽，大家熟悉的Teenmix，Tata，Staccato，Basto，Joy&Peace等。此外，百丽还拥有Bata，CAT，Clarks，HushPuppies等代理品牌，这几年在运动服饰领域还经营阿迪达斯等品牌。
核心经验的第三条是快速供应链。百丽有一支500多人的开发团队，85%的设计人员有护照，分为8组，散布在世界各地，收集最新流行时尚元素。此外，百丽鞋履的开发周期为两个月，生产周期为15天，最小订单12对，人均每天生产4对半鞋，百丽2/3的产品是补单生产。从购买原材料、工厂加工到门店销售，大约15天时间，快速高效整合所有资源，不是一般小工厂能够做到的。
当我们现在回头看上面这个百丽模式，它到底哪里出了问题呢？有很多评论对此都带着落井下石的味道，总体意思是，百丽过去的实体渠道模式没法适应消费需求的变化，成本太高了；百丽的款式没有跟上快时尚的节奏，效率太慢了，等等。对此，我确实不敢苟同。因为如果比较一下百丽的发展模式，和国外知名的鞋帽类企业比如ＥＣＣＯ，就会知道现在百丽所做的，都是国际同行的好经验，而且百丽做的更好，而不是不行。ECCO这家北欧公司，成立时间50年，现在经营和店铺遍及全球，过去在中国也有不错的发展，2015年全球的经营仍有不错的增长和盈利。发展实体店面，依然是其主要的拓展方式。
如果说向电商转型方面，百丽没做好，更站不稳。百丽从2010年前就投巨资布局了线上销售业务，无论是独立的电商平台，还是与现有综合电商的合作，都有实实在在的成绩。在这种情况下，百丽依然无法摆脱衰退的结局，这又是为什么呢？
二、市场走形，政策缺位，谁来担责？
我一开始就说，百丽不仅代表百丽，它是中国鞋帽类企业的典型，这家企业出问题，具有行业的典型性。达芙妮、星期六这些也很知名的品牌公司，同样面临衰退。如果是行业普遍现象，我们就要分析一下共性的原因。
首先是如何看待电商对于这些实体渠道企业的冲击。网上购物，在中国形成烽火燎原之势，既方便又省钱，老百姓自然改变消费模式，原先依靠实体店面销售的百丽，自然没法挡住这个潮流。关键问题是，像百丽这样的企业，一方面通过长期的积累，正在向中国和世界品牌方向发展，没有得到任何政策上的支持，反而要全体承受政策鼓励的互联网所带来的全部成本，这个问题谁来解决？
中国的服装鞋帽行业，是过去三十年的国家竞争优势产业，我们需要本土产生众多的品牌，未来可以引导全世界，但是这些品牌的发展需要合适的土壤和空气，如果在所谓的市场竞争和政策缺位中，过去二十年来辛苦长大的百丽和其他实体公司，全都这么死掉了，算不算是一种产业政策的失败呢？
然后看看为什么鞋帽企业容易死掉。百丽总裁说转型面临很大的风险，折射出一个问题，那就是这一类公司资本非常紧张，现金流压力很大，钱紧，而且没人呵护，自生自灭。这是中国鞋帽行业苦苦求生，经不起折腾的基础原因。钱紧带来的影响是，房租和固定成本对企业压力过大，所以单店经营很困难，另外，市场稍有风吹草动，公司就会面临大限。我之前说过雅戈尔的案例，这家公司之所以还正常，是因为早早开展的房地产和金融投资业务，给公司创造了更宽松的资金环境。如果不是，现在市场上还有没有雅戈尔，我不敢肯定。
百丽的危机，我想不仅是它自己的事情，更是中国这个行业的问题。做为政策制定者，如何帮助这些中国实业公司度过难关？都说中国经济要脱虚向实，鞋帽企业面临的环境如果一直不改变，政策如果一直缺位，我看这个提法就还只是个概念而已。
百丽如果死了，我确实笑不出来。
