文 / 潘龙泉 泉峰控股董事长兼CEO，泉峰汽车董事长
来源：华夏基石e洞察
根据基石资本“2023中国前海企业家峰会”潘龙泉发言整理，文章仅代表作者本人观点
编者按：2023年4月20、21日，由深圳市前海管理局指导、基石资本主办的“2023中国前海企业家峰会”在深圳蛇口成功举行。此次峰会以“再谈创新之道：国家和企业的未来”为主题，围绕创新环境、创新精神与创新实践，多位重量级的企业家、科学家、学者和投资家进行了精彩演讲与深入讨论。泉峰控股董事长兼CEO，泉峰汽车董事长潘龙泉发表了“全球化与逆全球化下的中国制造业——泉峰实践分享”的主题演讲。
大家好。今天，张维董事长从投资的视角为大家树立了信心。除此之外，我们的话题都是侧重于高科技的，是面向未来的，包括人工智能、Chat GPT等等。包括刚才，方志刚总给大家介绍的内容，也是只有少数人能够理解的一些前沿和软件系统科技。我是学理科的，但也不能深刻理解工科的工业软件的内容，它们都是面向未来的非常重要的一些领域。
接下来，我想为大家讲述一个既比较古老，但又一直延续到现在细分行业的实践故事，这个故事我保证大家都听得懂。
我跟张维董事长都是中欧商学院2008年的同学。2008年，也算是基石资本初始阶段的时候，规模还很小，今天已经有了几百亿的基金规模，可喜可贺。而且，我也多次参加了他组织的类似的分享会，收益良多。张总这次要我来分享，我很犹豫要说些什么。我仔细想了想，其实，几十年来，我只专注做了一件很古老的事。
但这个古老的事儿事实上可以把它拉回到今天的场景当中。我们从事的这个行业叫Power Tools，即电动工具与户外园林设备（OPE），也可叫做花园电动工具。简单地说，当电被发明出来以后，就开始有了电动工具。世界上第一台电动工具就是电钻，它大概诞生于120多年以前。在电动工具的品类里，有一个非常重要的机器，叫德国FLEX公司生产的角向磨光机，而美国的Skil 公司于1924年发明了世界上第一台电锯。非常荣幸的是，世界上三个发明出来的电动工具之相应品牌，在过去的十年里边，泉峰把其中的两个收购了，现在这两个百年品牌都在我们的旗下，成了我们的自有品牌。今天，电动工具已经不再是刚刚被发明出来时那种笨重的样子了，已经变成非常的小巧、便捷，单手即可操作，同时其功率又非常之大，可以帮助我们完成很多作业。比如，我们现在生产的角向磨光机或者电锯等，已经不需要再拖着长长的电线了。
企业的长期发展需要有自己的意义作为根基，作为一家电动工具的制造商，我们认为，工具的发明和使用，使人类走上了文明之路。而且，电动工具自诞生之日起到今天，已经有了100多年的历史，但是它依然在不断地迸发着新的生命力。从形式类比的意义上讲，我们电动工具的系统与现在开始兴盛的电动汽车的系统是类似的，都是一个完整的、小型的机器的集成，都有“三电系统”：电源系统、电控系统、电机系统，所以，二者从底层的技术体系层面，具有很多的相似之处。
今天的话题与全球化的历程相关。事实上，全球化是中国过去三四十年的一个非常重要的背景。但是在过去几年，这种趋势发生了逆转。尽管这种逆转的幕后推手是美国，但我们也不要忘记，过去三四十年全球化的真正推手也是美国，它也是全球化最大的受益者。只不过，它的最终受益者更多的是代表华尔街资本的少部分人，而不是整个社会的广泛的分享。我们国家呢，应该说享受到了全球化的利益。
对于全球化本身来说，它的确也有很多的理论基础，证明它确实能为人类社会带来福祉。从亚当·斯密的《国富论》，到国际分工的比较优势理论，以及帕累托最优理论等等，都为人们阐释了这一点。
张维总上午也总结过，人类社会的发展，直到200年以前，其真正的进步都是很小的，但在这近200年则有了非常大的发展。那么，是什么促进了最近200年的飞速发展呢？他总结认为，一个是市场，一个是法治。
真正表现在经济领域的，在过去的40年，全球化背景下的国际贸易在全球市场的增长，与全球的GDP增长密切相关，确实是为人类社会带来了长期经济增长和福祉。
而对于我们的行业而言，100多年来，所谓的发展进化和整合也在不断发生，只不过它就像各个行业一样，从初创型企业，形成局部的整合，还有区域的整合，比如从欧洲的整合以及到全球的整合等等，从整个趋势上是跟全球化高度吻合的，尤其是在过去的40年里。
我创立泉峰是在30年前。在此之前，我在这个行业里还有5年的从业经历。在过去30多年里，我也收集了很多的行业历史数据。
100年来，从全球的范围来看，以欧、美、日的三个区域公司为代表，我们这个行业曾经经历过三个高峰。电动工具从初始阶段起，就形成了它的第一个行业发展高峰；二战以后是第二个高峰；中国实现改革开放，又推动形成了电动工具行业发展的第三个高峰。只是，这三个高峰的峰值是不一样的。
但不论在哪一个“峰”，在这个行业当中，都只有少数的公司能够真正成为市场的领导者，大多数人是走不到这条路上来的。当然，企业也可以另辟蹊径，寻找自己的利基市场。但利基市场非常少也非常窄，绝大多数公司最后的命运都是破产，这是一个比较不幸的普遍状况。所以，相比而言很多公司能够选择的更好的路就是接受并购。
在我们行业的历史上，我们可以把营收10亿美金当成一个阶段规模指标，如果能够突破就几乎是成功的标志。很可惜的是，目前广大的中国企业还依然处于10亿美金以下的瓶颈期当中，很少有人能突破这个行业的魔咒。
但是，假如我们对标其他的行业，就可以观察整个世界市场的大体背景。过去二十几年，也就是我从业的早期，我们行业的世界市场基本上是可以三分天下的，美国、欧洲和“Rest of the world”即世界其他地区。
当然，我们作为创业起始于中国的企业，特别要提到中国。差不多到今天，中国的市场需求对我们这个行业的全球市场而言，刚刚达到10%，最多不会超过12%，主要要看我们怎样去定义它。
当然，在Rest of the world这部分里，还有其他一些比如亚太范围的日本、韩国，还有澳洲等等。总计看来，在这个行业，整个发达国家市场加在一起，会占据80%以上，这就是我们行业全球市场的现状。
中国虽然是一支非常重要的力量，但是就市场需求的背景而言，我们只有10-12%的份额。因为时间有限，我们不能罗列出一些中国市场内部的具体数据。但可以确定的是，我们有上千家中国公司在这个行业的市场上竞争，而国际上的公司已经从100多家变成了几十家，也就是说，除中国以外的国际公司的市场供给已经从最初的几百个品牌变成是大几十个品牌。这就是今天的场景。
除了中国以外的电动工具市场，我们又可以把它大概分为两个细分市场，一个是价值占整个市场的35%左右的家用市场，其余是占65%份额的专业市场。而在整个市场当中，因为欧美或者西方市场是这个行业的主流，我们绝大部分的中国企业，还主要只能参与家用市场的竞争。即便是这样，绝大多数还不是自主品牌，而是代工企业。所以，在占据主流的专业市场领域，几乎全部是由欧、美、日三系的企业来主导的。这是我们改革开放四十年的发展成果，作为全球化的非常重要的一支力量，我们在国际市场上的真实的状况。
当然，在国内市场，情况又变得不同了。在二十几年前，国内市场上的电动工具还是以国际品牌为主的，现在则变成了以国内品牌为主。我们在国内的高端市场上的表现不错，但是中低端市场才是中国企业真正的天下。
换一个角度来看。Made in China在我们这个行业取得了非常重要的地位。行业内现在领军的几个国际巨头，无一例外的现象是，他们最大的工厂都在中国。所以，中国开放了以后，大概是在35年前，电子工具领域的国际公司就开始进驻中国了，它们充分发挥了Made in China或者说中国制造业蓝领工人的优势。
所以，从中国制造的角度，它已经占据了我们这个行业的80%的数量。但是要从价值的角度看，情况就完全调了个个儿。有上千家中国公司在低端市场上竞争，或者是在为国外代工。虽然也有一些国际品牌把它们最大的工厂放在了中国，但它在价值上只是会体现作为工厂的成本plus的这样一个模式。
所以，当前的行业格局是什么？虽然中国也参与了全球化、国际化，但国际上具有领导地位的公司，它之所以到今天还能主导这个市场，恰恰是因为他们享受了Made in China和中国开放的红利。而对中国公司本身而言，在整个产业链的价值分布上，其实相对还是处于弱势地位的。
对泉峰而言，作为一个工业消费品实业型企业，我们认为我们的产品首先要有工业技术作为底层的属性，尤其是对于专业人员使用所要求的产品功能属性，并最终要导向品牌属性。事实上，我们需要不断打造很多的核心能力才能在这个行业市场上获得长久的发展。
当然，我们基于这样的认识也几十年如一日专注发展了很多的核心能力。从我们走过的路径来总结，就是没有捷径，只有不断耕耘。作为一个制造企业，尤其是对于以欧美市场主导的行业市场上，我们认为最终就是这样几条，即底层的技术、品质，以及最终所要创造的品牌。除非你只想为别人代工，否则，很难想象还有什么方法能够帮助我们真正突破这样的困境。
简单地说，在泉峰成立以来这30年，我们就在不断地演绎着我们的初心：做好产品。作为出口型的企业，我们最初是没有品牌的，但是我们没有忘记最终要有自己的品牌。在公司成立的初期，我们只做出口，所以没有中国市场。面向中国市场大概是从公司创业15年开始的。从那时起，我们开始创立自己的品牌。当然，我们并不是突然间开始创立品牌的，这一想法其实很早就开始了。而公司一旦开始了品牌之路，并且能够在战略机会点上并购品牌，不断在全球市场逐步增加自己品牌的影响力。
从这个角度，我想为大家简单分享一下我们过去的做法。
通过十几二十年的努力，我们首先设立了品牌的方向。汲取过去十年的经验，我们开始收购品牌。当然，这也是一个长期准备的过程。当条件具备的时候，我们也会发布自己的品牌。其中，当一个跟电动工具邻近的小引擎花园工具行业技术演化的时候，就是我们觉得可以用电动化的方式，用锂电池的方式去代替它，我们创造了以EGO作为品牌的创新的花园工具产品系列。可以看到，这与汽车行业的特斯拉，或者说马斯克做的事是类似的，只不过我们专注的是一个以小引擎为动力的两三百亿美金的行业市场而已。EGO是我们2014年在美国发布的，现在真正成了花园工具行业的锂电电动化的领导者，它也代表了我们引领行业未来的品牌。
同时，我们也在适当条件下不断地开启着并购之路。2017年，我们从Bosch公司收购了SKIL这个在全球非常有影响力的品牌。这之前2013年我们也并购了德国非常高端小众的FLEX品牌，并且最终把它推到了美国的主流市场上去。
从品牌发展的角度，我们是怎样走过来的呢？我们真正创立的第一个品牌是大有。最初，虽然我们只是一个出口导向型的公司，但我们始终认为，中国市场上需要有泉峰的未来。从2007年发布，到今天来看，我们做到了把大有做成中国电动工具高端市场里面的仅次于博世的品牌。
后来，我们又并购了FLEX。去年，这个品牌刚刚庆祝了它的100周年。然后是SKIL。明年，我们还将为SKIL庆祝它的100周年。再然后EGO，这是我们9-10年前发布的品牌，现在已经成了行业的引领者。
那么，大家知道，做市场要研究市场细分。我们通过十几年的筹划和实践，基本上形成了一个完整的品牌图谱，无论是在的电动工具的专业范畴，还是在家用消费者的范畴中，还有花园工具行业里的高端与大众范畴，我们都有了对应市场细分的品牌覆盖。对泉峰而言，2017年是一个标志年，从那时开始，品牌已经成了我们主要的生意。到今天为止，我们自己的品牌生意是我们所有生意的70%，泉峰真正成了一个品牌型的公司。
当然，因为我们的市场主要在国外。刚才也说过，这个行业里，有80%以上都是欧美或者西方市场的天下，所以，全球运营是泉峰很早就形成的一个特色。比如，FLEX的德国总部在斯图加特，美国总部在芝加哥。我们并购SKIL的时候，它的欧洲总部在荷兰，在澳大利亚我们也设有相应的运营架构。在中美贸易战的背景下，我们经过前面几年的酝酿，又开始加速了在越南的布局。我们在越南设立了自己的工厂，至今已经营运了近四年的时间。
还有非常重要的一点是我们的制造体系。现在，中国南京有我们最大规模的制造基地，也是全球同行业里面最大规模的单一工厂之一，应该说我们很多年尽最大可能地投入于我们的生产制造体系。
同时，我们不仅组建了越南工厂，对收购了10年的德国工厂也做了一定的扩展。但是，因为德国制造的成本过于高昂，所以它只能生产最最高端的产品。现在，我们正在尝试在美国密西西比筹建新的工厂。
在这个背景下，下一个话题就是逆全球化的趋势。因为我们在美国已经成了行业的头部企业，在条件具备的时候，我们也不得不考虑在美国适当程度地发展美国制造，这是我们要尝试的方向。
换个话题来说，全球化当然不仅仅是简单的布局问题，也有很多全球化团队的搭建。这不是一日之功，而是泉峰30年逐步发展的一种累积。
这里面很重要的一点是什么呢？我们的基地还是中国。过去几年，我们跟华为有很多的合作，也参照了华为的体系构建了所谓产品线的经营组织。我们成立了所谓的production solution group（产品事业群），由大概六七百位在中国的工程师组成。我们在国外也有一两百人的以产品经理和研发工程师为代表的研发体系。在过去，我们的产业线只是作为一个职能部门存在的。而现在，产业线要承担经营任务。而对泉峰而言，多年以来所追求的就是如何做好产品，如何为客户创造卓越的产品，这是我们存在全部的理由和意义。
所以，这样系统的产出价值要真正体现于我们能做出什么样的产品来。刚才给大家介绍过，第一，我们在园林行业的小引擎领域引领了行业的变革和创新。现在，这个品类经过10年的发展，已经极大地改变了这个行业的生态。就像马斯克改变了汽车这个最为庞大的工业行业一样，我们也颠覆了一个小小的两三百亿美金的行业。而在10年前，没有人认识到它未来可能有这样的变化。
现在，锂电化在我们这个行业的渗透率刚刚才过30%，未来，我们还有很大的成长空间。同时，它也会向价值增加的高端产品方向发展。所以，这个品牌在去年已经上了10亿美金的台阶，未来，它可能会上升到行业当中非常具有引领性的地位。因为从市场的各种数据来看，它已经成了一个代表了未来电动化方向的品牌了。
我们在并购FLEX的时候，它只是一个非常传统的插电式的产品品牌，尽管它是德国以工匠精神创造出来的。而在过去10年，我们已经将它很多产品置换成了最新的锂电平台技术，并且也在美国市场上有了非常有竞争力的平台性产品。SKIL以前在博世的旗下，但它更早其实是美国的标志性品牌。在三四十年前，当博世进入美国市场的时候，认为产品及品牌中应当植入美国元素，因此从它的老东家爱默生公司手里收购了SKIL。那么在20年后，泉峰又从博世手中把这个品牌收入囊中。博世为什么舍得转让这样一个有全球市场知名度的品牌呢？因为在它拥有SKIL的20年里，这个品牌逐渐被它从主流开始边缘化。但是，到明年为止，这个品牌创立已经有100周年了，它是有全球市场的影响力的。为了使这个品牌重新焕发活力，再造曾经的辉煌，我们要考虑的是并购之后如何整合的问题。当然，到目前为止，我们已经取得了初步的成就。
刚才提到，大有是我们为中国市场创立的自己的品牌。中国市场追求的是超级性价比。以前，中国的电动工具市场都是插电式的，电动工具充电都需要拉一根长长的电线。而在过去的20年里，欧美市场的电动工具都在向锂电池发展了。所以，过去的大有应该说是帮助中国的电动工具市场从传统的、便宜的充电电池走向了更高效、更高端，价格也会更贵的锂电化的产品。
这样，从品牌过度到细分的需求，我们就构成了一个完整的发展图谱。就这一点而言，我们跟全球行业头部的企业几乎没有代差。
所以，泉峰所取得的所有的成就，都是建立在全球化的背景之上的。作为一家代表中国源自中国的公司，我们是这样慢慢地构建出来的。大家知道，2018年，特朗普主导了全球的贸易战，它是逆全球化的开端。而到了民主党的拜登执政以后，中美之间的矛盾并没有解除，因为这是美国象驴两党唯一的共识，就是要和中国对抗，这是大家都知道的场景。
在这个场景之下，过去几年发生了什么？电动工具的行业很小，小到一般来说，国级领导视察的时候是不会考虑的。但是在2018年，我们的南京工厂成了总理视察的一个项目。这是为什么呢？因为，我们的行业市场尽管很小，但泉峰对美国市场的生意有很多，在当时已经达到了5亿美金的规模。
借此机会，我们与总理也做了很多的交流和互动。比如，他问到了很多关于芯片的问题，我回答说，我们这个行业是用不着高端芯片的。不要说5纳米、7纳米的精度，就是28纳米都用不到。所以，我们应用的德仪、东芝等品牌生产的都是一些很市场化的消费级的芯片。
但是从交流中我们已经感觉到了国际贸易战的“硝烟”，感觉到了美国对我们的敌意。还有一个很有意思的现象是，当时，国内还有许多关于民营经济是不是还要继续下去的讨论。在这样两个背景之下，总理提出，我们会继续毫不动摇地深化改革，扩大开放。这一点，从新华社的报道中可以看到。这里让大家感觉得到，我们国家的高层是不会选择封闭的，开放肯定是一个大的国策。
同时，在这次交流时也曾经建议过，在中美谈判的过程中，中国的市场是完全可以让步的。虽然中国企业很多但总体并不是很强，但是在高端领域，我们还算OK，而中国的中低端市场，国外的公司根本没有机会。
实际上，毫无疑问，中国企业在这种充满竞争的市场里面是有竞争力的，所以，从2018年到现在，我们经历的全球化是怎么样的？记得当时，有关部门曾经问过我对未来几年的判断，我回答说，预计2019到2020年，我们会保持每年20%的成长。事实上，过去4年，我们的复合成长率超过了30%。
当然，一个特殊的现象是，疫情对我们这个行业并没有形成太大负面的影响。在2020年到2021年，因为疫情消费者用户居家的时间变得更长了，他们使用工具的时间反而变多了。所以，疫情的头两年，反而是这个行业非常向好的一段时间。
直到去年，我们行业出现了一个拐点，到目前为止呈现出了一种相对疲软的状态，但过去几年整体上是这样一个向好的趋势。我们刚才也说过，因为这个行业主要的生产基地在中国，所以，向好的不仅是泉峰，据我所知，在2020年到2021年，行业的很多企业发展都很好。到了2022年，当很多行业企业都表现疲软的时候，我们还保持了13%的增长。
所以简单地说，从逆全球化的角度来看，至少在过去的四五年里，我们行业去中国化的结果还没有呈现。在这个过程中，我们也做了很多的测算，并且也尝试着在美国建工厂。假如我们典型的产品线都放在美国制造的话，美国对这类消费品要承受50%以上的涨价。很难想象，假如发展到这层级，美国的经济、美国的通膨，或者从消费者的角度，以美国的老百姓经济能力，他们能不能够应对？
所以事实上，全球化或者逆全球化虽然有政治上的背景，但是它是过去三四十年造就的大的格局，在短时间内是不可能改变的。
现在，我们把两个行业加在一起，基于2021年以前的数据，做了一个全球前10强的排名，泉峰位列第十。
为什么排到2021年呢？因为2022年的数据不全。但是，因为我们在2022年的增长比较好，所以我们觉得，泉峰的排名可能还要上升一位。那么从2021年以前的排名上看，前面的9家公司几乎都是欧、美、日系的企业。当然，其中有一个香港公司，但它实际上的老板是德国人，而且它是第一家到中国开工厂的公司。这是中国公司在行业中的状况。
从过去5年的复合增长率的角度，泉峰还是最好的，达到了27%。实际上，从2021年到2022年，我们相对的成长速度可能比其他公司还要更好，这是现状。
简单地说，逆全球化的趋势是声音很大，就其过程而言可能还要很久。但是在四五年前，在泉峰只有10亿美金规模的时候，我们就已经勾画了未来的方向。今年是泉峰公司成立30周年。如果说我们当初只是定义要从全球前10跃升为全球前5的话，在过去几年，我们就明确了要把所谓的前5变成是50亿美金。这50亿的数字是怎么来的呢？在四五年前，欧洲的博世或者美国的百得两个行业的领导者都认为自己是行业的No.1，但他们在过去的十几年里都停留在了50-60亿美金这个参照数值上面。也许再过几年，我们再做新的战略规划的时候，目标是会不一样的，但是在今天，这就是我们对未来的筹划。
看看我们的过去，泉峰是一个具有代表性的中国公司。我在从业创业前几乎从来没有过商业的认识和想法，所以在创业初期前面几年只是白手起家，酝酿自己的思想的时候。真正从制造业的工厂开始注重生产、制造、研发方向的投资时，才真正奠定了自己的核心竞争能力。那么在过去的10年里，我们主要集中体现在战略的筹划方面，走的是品牌化、全球化、专业化的道路。沿着这样的道路和方向，相信我们能在将来走向50亿美金的行业高度。
稍微总结一下。过去几十年的全球化给我们这个产业带来了新的气象，中国的电动工具行业也享受了全球化的红利。可是，欧美的国际化公司才是最大的红利的享受者。那么现在，在逆全球化的趋势下，虽然为中国制造带来了挑战，但同样为欧美公司带来了挑战和危机。为什么这样说？因为我们统计的国际前十大公司里边，也有典型的美国公司，他们也在应付着从特朗普时代开启的，所谓回归美国制造的“国策”。
在30年前我去美国的时候，大的工厂都在美国。但是现在，上规模的工厂都不在美国了。那么在过去的几年里，有人提议，可以把美国残余的那些车间重新扩大，重新投入生产。但是它实际上的比例是非常小的，远没有达到两位数的比例。所以，这只是某种形式的布局，或者说是一些象征性的做法。但是这前十大公司里面，确实已经有人布局在东南亚，尤其是越南这些地方了。我们刚才说了，泉峰在越南的布局也已经有三四年了，并且这个计划是开启于五六年前的。我们认为，这是一个行业的正常现象，从欧洲、美国到日本，到亚洲“四小龙”，再到中国，都会随着价值链以及成本的演化不断地向前发展。
我们看全球化，所谓的全球供应链的重构，或者说去中国化，其背后确实有很多的噪音，但是实际上也只是声音大，雨点小，真正会走到哪个程度，还需要假以时日好好观察。
最后我想说，对我们中国公司而言，大家看到了，我们虽然有这么大的增长，但并没有在行业上取得领先的地位。对我来说，中国公司其实是任重道远的，我们需要矢志不渝地创造价值，是创造价值，而不仅仅是以低价取胜。然后，我们要建立自己的声誉，这样才能够不断地赢得市场。
而且，在中美贸易战的背景之下，首先要靠赢得市场，唯有以创造价值赢得市场，才能够真正赢得中国企业以及中国作为国家在世界上的地位，最终在人们心目中赢得世界。
最后，以泉峰公司的愿景给大家一起分享。我们的口号是Better Tools. Better World.——造好工具，助世界一臂之力！我们希望通过持续地创新，在新的时代真正成为一个创新的领导者。这个过程虽然也有挑战，但是我们同样也有希望。
以上这些，与大家共勉。谢谢。
（编辑/整理李泽慧）
