灰是一种颜色，是黑与白的和合，它同时也象征着一种混沌、模糊、多元和不确定性的状态。混沌、不确定性等灰度表现不仅是我们这个时代的典型特征，也是现实中很多企业实际面临的局面。面对互联网浪潮的巨大冲击，我们赖以成功的思维模式不再成立，各种矛盾、复杂的因素并行交织、深度关联——企业既具备成功的经验，又易陷入路径依赖的怪圈；既有转型升级的动力，又遭遇各种能力的短板；既有资源技术的积累，又面临创新变革的挑战。在充满不确定性的灰度状态中，一种代表机会和希望的力量在酝酿：正是因为灰既不是黑也不是白，所以灰本身就代表一种没有定型的活跃状态。这种状态充满生机，隐含着各种各样的可能性，从混沌走向清晰，从隐含走向显现。在这一层意义上，灰度不仅不需要避免，反而表现为一种持续的生命力，它不仅有助于我们理解企业发展的底层规律，还能让我们超越具体的经营场景，在灰度状态中实现突破和成长。
灰度是任正非最重要的哲学理念，也是他管理华为的思想工具和理论出发点。任正非的管理理论涉及面非常广泛，灰度、耗散结构、混沌、自组织、熵等概念虽然来自哲学和物理学领域，但并不妨碍任正非对它们的理解，反而成为其思想和智慧的源泉，被充分地贯彻到华为经营的各个方面。灰度、耗散结构、混沌、自组织、熵等概念不仅蕴含着丰富的非还原论、非机械论、非决定论思想，还与量子理论的核心理念密切相关。虽然任正非可能对量子理论本身并不熟悉，但是他的灰度管理哲学以及华为的灰度管理方法能用量子理论进行充分解释，量子理论和量子思维完全可以为华为的管理思想和实践理念提供理论背书和方法依据。
任正非的灰度价值观
创新战略顾问王民盛在他的著作《华为崛起》一书中，以“任正非世界观的破与立”为主题，分析了任正非思想的演变过程。他认为，任正非中青年时期在军队度过，军事体系自上而下的指挥系统、基于明确目标的任务设置、严格的控制机制等在本质上反映的是以还原论、机械论、决定论和静态均衡为特征的牛顿/机械世界观，所以早期任正非的管理思想主要来自这种牛顿式的军事管理体系。然而，由于牛顿世界观并不重视信息与机械的相互作用，而通信行业的核心技术就是信息传输，所以任正非早期的思维观念很快与现实发生了冲突——2000年华为人心涣散，被港湾公司挖墙脚，公司甚至濒临倒闭。所以在王民盛看来，任正非要带领华为走出困境，唯一的解决之道就是回归问题的原点，重塑自己的世界观。任正非找到的办法就是由牛顿世界观走向耗散结构和自组织系统，其特征是非还原论、非机械论、非决定论和动态演化均衡。这些理论构成了任正非管理哲学的起点，由这些理论衍生而来的灰度管理以及开放、妥协、耗散等理念观点不仅构成了任正非管理哲学的核心，也成为他带领华为实现重生的关键。
任正非就是一个有“灰度”的人。华为研究专家吴春波曾说，基于他20多年的近距离观察，他发现任正非身上具有各种复杂和矛盾的要素：既脾气暴躁，又静水潜流；既铁骨铮铮，又柔情似水；既疾恶如仇，又宽容妥协；既有霹雳手段，又有菩萨心肠；既有理工男的做派，又有文艺青年的气质……总之，任正非是一个棱角分明的人，一个难以描述的人，一个真实的人。“南风窗”高级记者何子维在《是什么塑造了任正非》一文中曾写道，任正非比人们想象的更加深刻。在吴春波和何子维看来，任正非自身的灰度特征潜移默化地反映到他的哲学理念和思想观点中：他推崇灰度哲学，信奉“合二为一”，而不是黑白势不两立的“一分为二”；他强调开放与妥协，反对斗争哲学，崇尚合作精神与建设性。更为重要的是，任正非并不是只用自身的灰度性格来管理华为，而是将灰度上升为一种世界观、思维方式以及经营哲学，用一套系统的灰度管理方法对华为的实践进行指导。
开放、妥协与灰度
任正非把灰度看作考核干部领导力和经营管理能力的重要内容，同时将它作为选拔干部的重要标准。在《灰度领导力，管理者的必备素质》一文中，任正非系统论述了他对灰度的理解以及灰度领导力的基本内涵，其中的核心思想在华为内部被反复宣讲：“一个领导者重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的。方向是随时间与空间而变的，常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，可以使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
(1)清晰的方向来自灰度。虽然当前企业的生存环境不再处于简单、纯粹、利于辨识的黑白状态，而是呈现混沌、多元和不确定性的灰色特征，但这种混沌、模糊的状态中蕴含着多种可能性以及未来的发展方向。在这个意义上，灰不仅不是黑和白的简单融合，反而是对黑和白的全面突破和超越。正如任正非所说：“一个清晰的方向，并不是非黑即白、非此即彼，而是从混沌中产生的。即使再好的企业，在周围大环境的影响下，方向也会变得模糊和不确定，只有随着时间和空间不断改变方向，合理地掌握合适的灰度，才能从灰色中脱颖而出。”
在充满灰度和混沌的VUCA时代，面对的灰度领域、灰度地带和灰度问题越多，企业越需要冷静下来，回归发展的原点，努力回答我是谁，为谁创造价值，要坚守怎样的价值观这些最根本的问题；越需要回到企业发展的基本面，经营人才、经营客户，苦练基本功。在这个选择多元、价值迷茫、奋斗热情持续衰减的时代，企业家更需要具有强烈的道德感召力，用坚定的目标追求、远大的理想抱负、普适的价值观和积极健康的心态，为组织持续输入正能量；越需要凝聚人心，达成共识，带领大家在混沌之中找到方向、探索出路。在任正非和华为的领导层看来，灰度和妥协正是辩证法指导的结果；有灰度、不执着，才能视野开阔，看清未来的方向；灰度和妥协不是软弱，恰恰是更大的坚定。
(2)宽容是领导者的成功之道。任正非认为，任何工作无非同物打交道和同人打交道两个方面。不宽容虽然不会影响同物打交道，但一旦同人打交道，宽容的重要性就会立即凸显出来。宽容的本质在于容忍人与人之间的差异，就是要将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在一起。在他看来，宽容虽然与退让有相似点，但宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己手中，无奈和迫不得已都不是宽容；宽容能减少对抗，让大家能坚定不移地朝正确的方向前进。特别是在互联网环境下，企业的边界日益模糊，企业展开跨地域、跨文化的合作越来越频繁，与企业命运直接关联的员工和消费者在文化、价值观和需求等方面越来越多元化。面对新的形势和挑战，企业家只有努力提升开放、包容、协同的意识和领导能力，才能更好地融入市场，整合资源，发现新的机会。
曾有人将称职的领袖人物或领导者的胸怀比喻为垃圾处理场，意思是领导者要善于倾听，不能掩耳盗铃，要能对听到的信息进行有效的收集、分类、加工。在这个过程中，往往没有绝对的黑和白，各种信息和观点不仅相互渗透、相互转化，而且相互促进、彼此激发，最后涌现出超越黑和白的灰色或灰度。所以，灰度理论所倡导的宽容不是不分黑白和没有原则的“和稀泥”，而是既能了解黑、白所代表的事物的两个极端，又能超越极端，做到“叩其两端而执其中”。也就是说，宽容在坚持原则和方向的基础上，不仅能将矛盾的信息观念融为一体，还能根据情况的变化适时调整，找到最适宜解决问题的确切路线和“黄金中道”。在华为，任正非一直要求管理者对下属宽容，他认为领导干部只有放下是非黑白，才能海纳百川、心存高远。他所提倡的“砍掉高层的手脚”，就是让高层管理者领会宽容，把握灰度，并以此洞察人性，理性地处理工作中所要面对的各种矛盾关系。在处理犯错误的干部时，任正非一直采用灰度和宽容的方式——在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任纵容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。
(3)没有妥协就没有灰度。在很多人眼中，妥协就意味着软弱、让步和不坚定，似乎只有毫不妥协方能彰显英雄本色。然而，这种理解本身所隐含的是人与人之间只存在控制与被控制、征服与被征服的对立关系。在这种非此即彼的二元思维下，妥协也就失去了它应有的意义。作为灰度体系中的一个核心概念，妥协不仅是一个纯粹的褒义词，更代表一种理想状态、一个我们都要努力达成的目标。妥协的英文单词是compromise，它由表示共同的词根com-和表示承诺的单词promise共同组成，所以compromise的本意就是共同承诺；在中文中，妥的意思是稳妥，协则表示相互协作，妥协的意思就是稳妥地相互协作。妥协就像是由各种音乐共同组成的和声，这种和声不仅能将参差交错的音乐整合起来，让它们产生和谐统一的效果，还能形成一种超越原有音乐的全新层次，赋予原有音乐全新的意义。
任正非不仅完全认可妥协的意义，还对妥协有着极为深刻的理解。在他看来，妥协是双方或多方在某种条件下达成的共识，是大家为了实现某个具体目标所做出的共同努力和承诺，是为了实现共同目标所采取的迂回方式和协作手段——这个承诺的过程和结果就是和谐，也就是妥协和灰度。他曾在一篇文章中对“妥协”做了这样的诠释：妥协是对坚定不移的正确方向的坚持，坚持正确的方向与妥协并不矛盾——方向是坚定不移的，但道路并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时候，可能还是一个圈，但是离得远一些来看，它仍指着前方。妥协并不意味着放弃和一味地让步，它是一种适当的交换——为了实现主要目标，可以在次要目标上做出适当的让步，以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。妥协也是非常务实、通权达变的丛林智慧——凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当的时机接受他人的妥协，或向他人作出妥协，目的是让双方或多方在某种条件下达成共识。妥协更是一种美德，是一种让步的艺术，掌握这种高超的艺术是管理者的必备素质——只有妥协，才能实现双赢和多赢，否则必然两败俱伤，因为妥协能够消除冲突，而拒绝妥协是对抗的前奏。因此，如果我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
(4)坚决反对完美主义。任正非一直强调管理变革的重要性，认为管理的改革永无止境，除非公司到了破产的那一天，否则一定要坚持变革毫不动摇。与此同时，他又提出在推行各种政策时，只要大的环节想明白就可以，然后在推行过程中慢慢优化；管理变革要坚持从实用的目的出发，倡导遵循“七反对”的原则，即坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。
华为“先僵化，后优化，再固化”的管理创新原则就是一个逐渐优化，反对完美主义的典型例子。“先僵化”是指不盲目变化，找到一个学习的标杆，照着做，不质疑；“后优化”是指在学习外部经验的基础上，让外部经验在一些部门先落地，然后再结合自身的问题进行创新和优化，做进一步的改良；“再固化”则是指把优化过的流程和管理行为制度化、程序化、规范化、标准化，然后全员推广。“先僵化，后优化，再固化”的过程持续进行就构成一个延续不断的创新循环，华为就是在这个渐进演化的创新循环中，持续完善，稳步前进，让目标在踏踏实实的工作中完成。华为的“七反对”原则，在本质上是从实用的目的出发，坚持适用原则，从管理进步中要效益，践行灰度思想的具体体现。正如任正非所说：“中华文化之所以延续到今天，与其兼收并蓄的包容性有关。我们要有灰度的概念，在变革中不要走极端，任何极端的变革都会对原有的积累产生破坏，适得其反。在未来变革过程中，我们强调目的才是最重要的。变革的目的就是要多产粮食提升一线作战能力和增加土壤肥力，凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。”
(5)因地制宜、实事求是。灰度表现在行动维度上，就是要专注当下，因地制宜，实事求是。灰度不会凭空产生，开放、包容、妥协更不是空洞的口号，它们只存在于行动中，依靠脚踏实地的努力和实践得来。灰度就是坚守一个目标，尝试各种方法，即使遇到问题和挑战也毫不迟疑，不达目的绝不罢休；灰度就是务实，通权达变，在坚持原则的基础上，眼睛朝下，一步步将目标“走”出来。正是基于对脚踏实地和实事求是的强调，桥水基金创始人瑞·达利欧(Ray Dalio)在他的畅销书《原则》中，将第一条生活的原则定义为“拥抱现实、应对现实”——时间就像一条河流，载着我们顺流而下，遇到现实，需要决策，但我们无法停留，也无法回避，只能以最好的方式应对。
任正非早年间曾说，华为是从一家小公司脱胎而来，还有小公司的习气，在思维与操作上不能完全职业化；华为是从杂乱的行政管制中走过的，流程化治理的内涵还不够丰富，基于流程化工作对象的治理体系还不是很完善。面对这些管理优化的阻力，他认为最有效率的方式就是向西方学习，因为西方的职业化是从100多年的市场变革中总结出来的，这样做也最有效率。但任正非同时强调，向西方学习，一定不能照搬照抄，照搬西方的管理一定会水土不服，也不是实事求是。他倡导的实事求是就是将公司发展几十年来的成功经验和管理哲学总结出来，再用西方的方法加以规范，使之标准化、基线化，以利于传播与掌握——面对未来的风险，只能利用规则的确定来应对结果的不确定，只有这样，才不是一个僵化的西方样板，在未来面对风险时才能随心所欲不逾矩，才能在发展中获得自由。
华为管理的四个关键字
在《下一个倒下的会不会是华为》这本书中，华为研究专家田涛和吴春波将华为的管理总结为四个关键字，即人、事、中、变。具体而言，这里的“人”是指以客户为中心，以奋斗者为本的价值观；“事”是指开放创新的业务模式，合作竞争的市场观念；“中”是指灰度、开放、妥协的中庸思想；而“变”则是指自我批判、能量耗散的变革理念。人、事、中、变一方面是华为经营战略的集中体现，反映了灰度哲学的核心内涵；另一方面构成了华为灰度管理的四个维度，形成一个完整的灰度管理实践体系。
(1)人：以客户为中心，以奋斗者为本的价值观。其中，“以客户为中心”是华为存在的理由——企业活下去需要利润，而利润只能来自客户；“以奋斗者为本”是华为创造客户价值的基础——只有给那些有能力的奋斗者最大的激励，企业才能更好地服务客户。华为著名的“项目铁三角”就是为了贯彻以客户为中心而设立的跨职能部门的核心管理团队，由客户经理、解决方案专家和产品交付专家共同组成。这个三位一体的小团队与用户的连接最为直接，是华为的一线决策者，其宗旨是以最快的速度响应市场的“炮火”，为用户提供最快最优的服务。华为非常强调“奋斗者”这三个字，以奋斗者为本就是要求组织和个人不甘于平庸，在聚焦客户价值的基础上，以员工为本建立驱动奋斗的机制。华为认为，以奋斗者为本的“本”，就在于不能让“雷锋”吃亏，要给予奋斗者高于非奋斗者的待遇，这既是让更多员工成为奋斗者的必要条件，也是对他们过往努力的认可。
“以客户为中心，以奋斗者为本”，一个是外部导向，一个是内部导向；一个是目标层面的核心价值主张，一个是途径层面的具体方法；二者相互支持、相互配合，共同构成了灰度的黑、白两面。任正非曾指出，以客户为中心，以奋斗者为本就是两个矛盾的对立体，它们构成了企业的平衡。在著名管理专家王育琨看来，以客户为中心，以奋斗者为本正是任正非对灰度的体认，是他灰度哲学的阴阳两面。王育琨说：“任正非在混沌、无常、灰度中摸索了70多年，慢慢体悟出‘无中生有’的道理。做企业必须对混沌、无常和灰度有一种体认，同时必须有一种可以划破混沌太空的闪电。这个闪电就是你独一无二的绝活，如此你就必须以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这是任正非哲学的阴阳两面，缺一不可。”
(2)事：开放创新的业务模式，合作竞争的市场观念。在华为快速发展的过程中，创新起到了核心作用。《华为基本法》规定，华为每年都要拿出不少于销售收入的10%投入研发。2019年，华为研发支出达到1317亿元，占其销售收入的13.9%，远远高于百度、阿里、腾讯的总和，占中国顶尖公司研发总费用的60%以上。2021年3月，华为发布的2020版《华为创新和知识产权白皮书》显示，从2005年开始，华为在欧美申请的专利呈直线上升趋势，华为的创新成果更是在多年前就赶超国际领先水平。
华为虽然在创新领域取得了很高的成就，其自主创新也是很多企业追求的目标，但任正非始终强调，华为这30多年来一直是一个开放的群体，华为所做的不是自主创新，而是开放式创新和包容式发展。具体而言，开放式创新是指利用全球专家资源实现共同创新，实现资源与能力的共享；包容式发展则是指创新的成果要让全人类、全行业共同享有，共同使用。与开放式创新相配合的就是华为合作竞争的市场观念。2000年左右，随着国际化的基本成功，华为面临的一个重要问题就是如何应对跨文化管理的冲突，华为最终选择的策略就是合作竞争。一个典型的例子是在2003年，当思科以侵犯专利为由将华为告上法庭时，华为最初打算与对手展开一场针锋相对的较量，但一个偶然的机会，受到英国“光荣革命”[插图]的启发，华为高层意识到以妥协替代暴力，由竞争转为合作才是立足世界的思想逻辑，也就是说，在业务拓展和国际化进程中，只有从全局考虑，给竞争双方都留些余地，才是真正的竞争之道。所以在2004年，华为与思科达成和解，二者由最初的攻防战转化为合作竞争。“友商”这个概念是华为在思考合作竞争的过程中产生的，“友商”是指既有竞争也有合作，强调同行企业在合作竞争的过程中要积极创造建设性的行业生态和协作关系。容易看出，开放与创新、合作与竞争是充满辩证性和灰度的两组概念，华为用实践证明，开放创新和合作竞争本身就代表了宽容、妥协的灰度智慧。正如任正非所说：“只有妥协，才能实现双赢和多赢，否则必然两败俱伤，因为妥协能够消除冲突，而拒绝妥协是对抗的前奏……竞争是竞争，合作是合作，同行之间本来就是竞合的博弈状态……华为要成为灯塔，但这个过程不是要让爱立信、诺基亚这种灯塔倒下，而是让大家一起成为灯塔。”
(3)中：灰度、开放、妥协的中庸思想。无论是以客户为中心、以奋斗者为本还是开放创新、合作竞争，都说明华为走的是东西方文化相融的中庸之路。华为倡导的灰度、开放、宽容、妥协在本质上与中庸思想一脉相承，彼此贯通。很多人都把中庸理解为折中主义、没有原则，但中庸的真实含义是基于对事物的整体性和辩证性把握，在纷繁复杂的矛盾中发现规律，找到解决问题的最佳路径的思想和方法。中庸不仅不是平庸，反而代表一种极致、分毫不差的完美状态。正是在这一意义上，北宋理学家程颐给中庸下的定义是：“不偏之谓中，不易之谓庸。中者天下之正道，庸者天下之定理。”孔子也曾说：“白刃可蹈也，中庸不可能也。”意思是利刃是可以踩上去的，但真正的中庸太圆满、太完美，连他自己都做不到。
灰度和中庸不仅构成任正非认知、洞察世界的坐标，它们自身也是一个开放和包容的体系，是对开放和妥协的最好诠释——开放是妥协和灰度的前提，妥协则是打破极端思维和完美主义的利器，是灰度和中庸管理的手段。一方面，灰度、开放、宽容、妥协常常作为关键词出现在任正非的很多文章和讲话中；另一方面，任正非的这些观点和思想为我们理解灰度、理解华为提供了重要参照。
任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。
只有宽容才会团结大多数人与你统一认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向上减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
(4)变：自我批判、能量耗散的变革理念。“熵”是热力学中的一个概念，却被任正非用于华为的经营管理，是他管理思想的凝练和升华。简单来说，“熵”是对一个系统无序和混乱程度的描述，对于任何一个孤立系统来说，它的熵值或者说混乱程度一定会持续增加，最后导致系统整体败落和衰亡。任正非深刻地意识到，企业积累资源、创造财富的过程也是它持续熵增的过程，企业的僵化怠惰就是熵增的明显表现。为了抵抗熵增，企业必须随时保持开放，通过激发员工的进取心和创造力，让企业成为一个充满活力的耗散结构。在本质上，保持灰度就是保持一种低熵状态，就是保持一种耗散结构——在这种状态中，各种要素交流互动、对冲碰撞，具有孕育生命的强大力量。
华为非常强调自我批判，并将它看作华为文化的精髓。自我批判的实质，就是通过接收外来的一切有利于组织进步的信息和能量，时刻引入负熵，让自己像一个蓬勃发展的生命体，一直处于耗散和灰度的状态中。任正非曾在一篇文章中指出，华为20多年的经验证明，是自我批判让华为走到了今天，华为还能向前走多远，取决于我们继续坚持自我批判有多久。没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就不会深刻自我反省。因此就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，不能保持内敛务实的作风，不能剔除组织中的无效成分，不能建立一个优质的管理体系。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
耗散结构理论认为，一个系统的发展演化并不是外在力量强制推动的结果，而是在内部要素的非线性相互作用下，系统自动自发地由一种有序态转变为另一种有序态。耗散结构理论强调的这种自组织的发展思路与任正非的灰度变革理念不谋而合：华为在管理变革中反对完美主义，反对走极端，坚持走“保守派”和“改良主义”的路线，就是在强调不需要外界力量的推动，不刻意制定一个赶超别人的目标，而是通过不断丰富完善自己，努力将工作做好，让目标自然达成。无论是“改良主义”的创新原则，还是“先僵化，后优化，再固化”的变革路线，它们在本质上都是要保持一种创新和变革的灰度状态——这种灰度体现在空间维度上，就是要在创新中维持稳定，在稳定中谋求创新，在稳定和创新之间保持平衡；表现在时间维度上，就是要保持创新变革的节奏和频率，让企业随时处于一种动态的、有序的、充满活力的状态。
