2006年8月，珠海市正式聘任我为格力集团第六任董事长、法人代表、党委书记、总裁（兼）。
上任不久，我便开始着手理顺久拖未决的历史问题。该从哪里下手呢？我想，既然这些问题久治不愈，就一定有它的复杂性和难处，那么，复杂在哪？难处又在哪呢？
在我几十年的企业生涯中，我深刻意识到：但凡要解决好一件事，必须对事情的来龙去脉、前因后果作深入的了解和调研，以便在此基础上对症下药，制订出一个有针对性的、符合实际情况的、科学合理的指导意见和原则，有了这样的意见和原则，大家干起活来才有章可循，才能胆子大、方向明。
过去，由于没有根据实际情况制订好解决问题的具体指导方针和方法，谁都不敢“轻举妄动”，也不知道从何做起，甚至出现“瞎抓”、“乱抓”的现象。为了有效地开展工作，我决定成立由有关人员组成的“处遗小组”，我任组长。
小组成员经过深入调研，把问题和员工的诉求认真整理分类，从中发现除少数人提出过分的要求外，大部分是合理的，实事求是的，是当时我们的工作人员处理不当或因企业困难没有按照国家的方针、政策兑现而引起的，现在，只要以实事求是的态度，认真梳理，我相信是完全可以解决好的。
“遗留问题”可谓各式各样，五花八门，发生的企业不一样，发生的时间也不相同。在我们把这些问题仔细整理排队后，对如何解决我自然心中就有底数了。于是，我在集团公司董事会上汇报“处遗小组”这段时间的工作，并提出处理好这些问题的意见和原则：简单说来，就是“三宜三不宜”的方针；具体说来，就是“宜松不宜紧”、“宜粗不宜细”、“宜新不宜旧”。
展开来说，那就是：在不超越国家规定的政策范围内，或国家没有明确规定的情况下，或在处理时可松可紧的情况下，应该往“松”的一面靠，这就是“宜松不宜紧”；
有些问题由于时间间隔长，经办人变动大，历史资料遗失或缺乏，如果死抠“条文”、“原则”，追根溯源，寻根问底，非要弄个水落石出，一定是困难重重，吃力不讨好，还得花费大量的时间和精力，那怎么办呢？这种情况就应该采用“宜粗不宜细”的方法，做到各方面过得去就行；
正因为是历史问题，很多是陈年旧账，有些事情，现在的政策与当年相比已有不少的变化，有些还相互抵触，一般来说新的规定比较宽松，在这种情况下，应采取“宜新不宜旧”的处理方法，按最新的文件规定办。
这几项原则得到与会董事的一致赞同，认为是解决历史问题的钥匙。之后，我把这三项原则向市国资委领导作了详细的汇报，我说：“为什么历届董事会都没处理这些问题，不是他们工作不努力，关键是没有一个指导性的原则，以致具体工作人员放不开手脚，或无所适从，多年后，历史问题还是历史问题。我觉得，如果按这三项原则，处理问题就简单得多了。”国资委领导同意我的意见，也十分欣赏这几项原则，表示将大力支持，我顿时觉得有了“尚方宝剑”。我接着说：“要把问题解决好，还得有一定的资金支持，现在格力集团的效益（主要是格力电器分红和减持一部分股票）是历史最好的时期，应把握机会，拿出一部分经费，把多年来悬而未决的历史问题彻底解决好，达到一劳永逸的效果。”国资委请示市领导后，同意拨出这部分经费，在市政府和国资委大力支持下，处遗小组大刀阔斧地开展工作，不到两个月时间就把过去20多年所欠下的问题基本上解决好了。一些退休老员工心情十分激动，甚至留下热泪，纷纷表示感谢市政府和集团公司的关怀。从此，格力集团又出现了一个和谐向上的新局面。
接着，我们又乘胜追击，着手解决困扰集团多年的银行债务问题。由于种种原因，集团在发展过程中欠下了一大笔银行债务，使集团每年背上了沉重的财务负担，每年格力电器的分红几乎全部用来偿还银行的债务和利息，有时还不够，本息越积越厚。假如电器某年度少分或不分红，集团则无法维持资金的运转，从而又形成了新的债务。
这些债务一部分是集团在发展过程中欠下的，也有一部分是市政府工程（如珠海机场建设）借款，由格力集团担保的，借款人还不了，集团自然就成了债务人。
统一认识后，我们把闲置或效益不好的家当通通拍卖掉，甚至与我们主业关联度不大的“老企业”罗西尼手表厂，也以2.62亿元的溢价拍卖转让。此外，格力电器的股权分置改革已经完成，按规定可以逐步出让一部分股权，这样，格力集团就有了偿还能力。
根据银行的规定，为鼓励欠债企业偿还历史债务，出台了一些优惠政策，如减免部分利息的支付等，以此降低企业的负担。于是我们与债权银行进行了多轮谈判，最终达成减免各种费项共计5.87亿元，大大减轻了集团的还款压力和负担。
通过清算和调整集团的债务结构，不但使集团的债务链死结得以解开，并获得巨额的债务减免，还争取到各债权银行以最优惠的贷款利率支持集团的发展。单这一项，每年节约的资金成本就超过一千万元。从此，格力集团又走上健康发展之路，集团在银行中的信誉又重新建立起来。解除了债务的困扰，集团轻装上阵，为下一步的战略重组打下了良好的基础。
