降价依然是特斯拉最有效的武器。今年一季度，特斯拉交付了 44 万辆汽车，同比增长 36% 创下单季度交付纪录。去年 11 月，特斯拉新订单数环比下跌 33%，库存车辆一度停满港口。
过去两年特斯拉没有发布任何新车型，主要变化是中国市场的 Model 3/Y 降价 3 万-4 万元，最低只要 23 万元。而美国市场的 Model Y 更是降价 1.3 万美元（约合人民币 8.9 万元）。
特斯拉降价后多个电动车企跟进，到 3 月时，这轮降价潮已波及到传统燃油车企。
能用这武器，是因为特斯拉拥有比竞争对手更深的利润空间，2022 年它的毛利率是 28.5%，比产能接近的豪华车品牌宝马高了近 10 个百分点。降价 15%，它依然有可观的利润。
特斯拉这一轮降价只是序幕。按照特斯拉首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）的预期，特斯拉下一代车生产成本将在现有基础上再减少 50%。
如果马斯克的计划能实现，特斯拉的汽车会卖到 15 万元甚至更低。将会进一步挤压其他厂商的生存空间。
过去 20 年，特斯拉建立了汽车领域最有价值的品牌，就像苹果在消费电子领域那样。但特斯拉与苹果不同，它不会以品牌力维持高出同行的价格，而是愿意尽可能压低车价、让更多人选择电动车。
但同样是降价，特斯拉的逻辑与传统汽车厂不同。它降价的方式是在持续迭代中降低制造成本，而不是直接打折。
不断降价的 Model 3 和 Model Y 是特斯拉降价体系运行的结果，而 18~24 个月后上市的特斯拉下一代车，将在一个重新设计的流水线上制造出来，工厂占地比原来小 40%，生产成本只有现在的一半，是马斯克这一理念最极致的体现。
为机器人设计一条产线
上个月，特斯拉披露了下一代汽车生产线的组装方式。一辆车被分为六个模块，各自安装完对应的零部件、喷上漆，送上组装线。机械臂将六个模块拼在一起，最后装上车门和轮胎，安装结束。
相比要经过 43 个步骤（Model 3，传统燃油车超过 200 个）的组装流水线，新的方式简单地像用积木拼汽车。
今天的汽车流水线延续自福特 100 多年前的发明。传统汽车制造需要先用钢板裁切出 500 个零部件，然后把它们焊成车架，然后浸到油漆里面染色，最后在一个可能长上千米的组装线上，一步步把车厢内外的零部件加上去。
特斯拉的新流水线能实现马斯克一直想做的事情——尽可能用机器造车，而不是人。机器臂可以 24 小时无休也不用交社保，能大幅降低生产成本。
2017 年在弗里蒙特制造 Model 3 时，马斯克就尝试用更多机器臂来制造汽车，这个计划最终失败，特斯拉陷入产能地狱。Model 3 虽然精简了零件和生产环节，但依然基于为方便工人而设计的流水线，极大地限制了机械臂的工作。
“产能地狱” 时期的特斯拉流水线
新的制造方式中，汽车被拆成 6 个部分
传统流水线先焊接车架。机械臂很难伸进车架里安装很多零部件，需要工人操作。不再有传统的车架之后，六个板块都在开放的空间中同时组装。据特斯拉的测算，新的流水线能提升 30% 的时空效率（同等数量工人在单位时间、空间里的生产效率），更多同时工作的工人、机器人和更少的设备闲置时间。
“我们不需要谨慎地在车内组装零部件，当我们实现自动化时，会容易得多。” 特斯拉车辆工程副总裁拉尔斯·莫拉维（Lars Moravy）说。
更精简的流水线，让工厂变得更小了。“生产同样多的汽车，新流水线能让工厂占地面积减少 40% 以上，” 莫拉维说：“我们可以用更少的资本，更快的速度建造工厂，提高每一美元的利用效率。”
尽可能轻的重量、尽可能少的零件
下一代特斯拉的汽车，零件数量会比现在的 Model Y 更少。工厂不做多余的事，汽车也不该容纳多余的零件。每减少一个零部件，工人和机械臂就可以少做一件事。
在车型设计上，特斯拉减少零件的思路有两类：用软件替代硬件；硬件集成化。
从设计 Model S 开始，特斯拉就贯彻零部件集成化的理念。当工程师们想在 Model S 的方向盘外再设置一个车灯开关时，马斯克感到愤怒：“他们竟然想弄个该死的开关，写软件解决，天黑时车灯自动打开，就这么简单。”
一辆传统汽车上，开灯、空调等功能都需单独的控制器来执行，同时需要用电线来连接这些控制器。安装电线就像整理揉杂在一起的耳机线，是一个极其繁琐极易出错且机械臂难以胜任的工作，这影响了汽车组装的效率。在 2017 年，马斯克曾表示要把汽车上的电线长度缩短到 100 米。
从 Model S 到 Model 3 ，特斯拉减少了近 2 万个零部件，车上的电线从 3 公里缩短到 1.5 公里，这些电线有 17 公斤重。Model Y 比 Model 3 又少了数百个零部件，电线又短了近 500 米。
特斯拉会在下一代车型上继续缩短电线的长度。在还未量产的 Cybertruck ，特斯拉通过无线网络取代一部分电线，并调整了部分控制器的安装思路，每个控制器都装在离操作最近的地方。
为此，特斯拉在逐步提升自研控制器的比重。车企向供应商采购的控制器是一个黑盒，车企无法修改算法。Cybertruck 上有 85% 的控制器由特斯拉自主设计，在下一代车型中会是 100% 自研。这也是把汽车分成 6 块分别组装的前提--冗长的连接车身的电线也应该被切成 6 段。
在下一代车型上，特斯拉还可能会应用左右车身一体压铸工艺。特斯拉在 Model Y 上采用的后车身一体压铸已经减少了 70 个零部件，左右车身的钢板面积更大，一体压铸可集成的零件更多。
一台更大的压铸机会取代更多的焊接机器人。据市场消息，特斯拉正在研发 1.2 万吨级别的压铸机，预计今年投入使用，Model Y 目前所用的压铸机仅为 6000 吨。
另一些改进则来自更微小的地方。特斯拉会在下一代车型中将车身系统供电的电压提升 4 倍至 48V。这能降低电能流通时的损耗，控制器因电流而过热的情况会消失，特斯拉可能会因此移除多个散热器并用更细的电线连接控制器。
通过软件收集的用车数据也被反馈到汽车设计中。特斯拉高管彼得·班农 (Peter Bannon) 说用户数据显示特斯拉车主没有使用天窗，所以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可移动天窗，因为可移动天窗不适合机器人装配。此举也减少了零件数。
一些调整也反映了特斯拉 CEO 本人的喜好。比如在 2021 年 5 月被移除的 Model 3 前座椅腰部支撑件，“几乎没人使用这个功能，那大部分车主都不该负担这个成本，所以我们移除了它，” 马斯克说。
减少零件数量降低了汽车的直接零件成本和组装成本，这还能让汽车更轻。汽车重量每下降 100 公斤，所需的电池数量会下降 15%，对应约 1.8 万元人民币。
提高自身效率的同时，特斯拉也像苹果公司那样扶持供应商，帮助供应商改进生产效率，从而压低采购成本。特斯拉设置了供应工业化工程部门（Supply Industrialisation Engineering）来实现技术变动与供应商的连接。这个部门负责从设计思路中形成具体的产品方案并协助供应商完成量产。实现量产后，再协助供应商改进生产流程。
在全球疫情期间，特斯拉供应工业化工程部门用 3D 建模模拟了一个零件的流水线，在此基础上提出改进，并准确地告诉供应商应该购买什么原料、做哪些测试。这个部门至少会接触到特斯拉的二级供应商，即供应商的供应商。这能让特斯拉降本的措施执行得更彻底，也能保证供应的稳定性。“当一级供应商出现波动时，我们知道该向谁求助，” 特斯拉供应链副总裁卡恩·布迪拉吉（Karn Budhiraj）说。
特斯拉制造效率提升最大的功臣 Giga Press 压铸机就是这个流程的结果。Giga Press 的最初灵感来自马斯克办公桌上的一体铸造玩具车，2019 年特斯拉派多位工程师与压铸机供应商力劲集团合作用时近一年开发了一款 6000 吨压铸机用于 Model Y 的制造。
2018 年-2022 年，Model 3 大批量交付的 4 年间，Model 3 成本下降 30%，特斯拉的整体毛利上升了 9%。
砍掉一切与造车无关的费用，减少车型也是手段之一
马斯克认为，一辆车的价格应该等同于制造这辆车的钢铁、橡胶、硅、锂等材料价格的总和，一切制造、管理的成本都该压缩。
过去 5 年规模增长 6 倍的特斯拉，运营费用占营收比重下降了 136%。
更低的成本部分来自看得见的地方，特斯拉不投钱打广告，自建直营销售网络——因为经销商会分走一辆车 10% 左右的利润。特斯拉依此来保证更多的钱被投入研发、提升效率当中。自己做更多事，更能算清钱被用在哪里，才能更极致地节约成本。
对于汽车行业，经销商网络是一个蓄水池，让汽车工厂可以按一个平稳的速度造车，需求弱的时候就由经销商承担压力，如果遇到经济衰退，往往也是经销商先承担损失。特斯拉在规模小的时候，拒绝经销商网络并不困难。但现在特斯拉每年能生产 200 万辆，依然拒绝经销商网络。这意味着，当消费者买车意愿下降时，特斯拉会更直接地面对冲击。目前来看特斯拉的解决办法是继续降价。
2022 年特斯拉销售费用为 1.8 亿元，销量不到特斯拉十分之一的蔚来汽车销售费用 105 亿元，是特斯拉的 58 倍。
在公司内部，特斯拉开发自用的内部管理软件，最近还弃用了第三方招聘软件改用自研系统，因为 “供应商总会提供多余的服务”。
这些做法让特斯拉的销售、行政和一般管理费用占营收的比例从 2018 年的 13.1% 下降至 2022 年 Q4 的 4.2%。
马斯克在 2017 年的一次财报电话会上解释压缩成本的逻辑：“当特斯拉能通过改进来降低成本，而其他公司需要牺牲利润来跟进时，竞争或许就不存在了。”
特斯拉减少车型也是压低成本的办法，这样就能开更少的模具、减少整体研发与设计成本。Model 3、Model Y 都没有中期改款。马斯克甚至认为，即便特斯拉达到 2000 万 / 年的销量也只需要 10 个车型，而目前年销量约 1000 万的丰田有超过 40 个在售车型——不包括雷克萨斯等附属品牌。
从传统车企到中国的 “新势力”，车企倾向于尽可能针对特定客群提供更有针对性的产品和功能，从车载冰箱到木质内饰、真皮座椅。这些打动人的产品细节都伴随成本增加。特斯拉则全力追逐 “必要” 舍弃 “选择”，以极致效率考虑汽车的设计选择。
竞争的不只是效率，还是对未来交通的预期。汽车最后是会像手机一样，变成十几亿人用同一套工业设计的工具，还是一个应该差异化，彰显个人选择的大型消费品。
