民营企业，当第一代创业者已经英雄迟暮，如何将权杖交接给子女成为许多企业家面临的难题。
西方国家的家族企业大多历史悠久，所以更早经历了企业的代际交接。我国民营企业发展具有独特性，加上国情、文化等与西方有较大的差异，因此传承也带有一定的中国特色。
从实际情况看，我国民营企业的传承问题主要集中在六个方面。
一、混淆家族财富与企业价值概念
在西方民营企业家的观念中，家族财富和企业价值是两个不同的概念，但对于我国的民营企业家来说，通常搞不清楚需要进行传承的是家族财富还是企业价值。
根据相关调查结果，我国有一半以上的民营企业家认为：
企业传承就是要把家族财富传给自己的子女，并通过子女的努力，让财富得到进一步增值。家族财富和企业价值在这些企业家眼中完全是一码事，并没有质的区别。
有这样两位民营企业家：
▌一位是做出口贸易的，辛苦创业三十年，与许多外贸商人建立了良好的关系，企业的效益也非常好。该企业家膝下只有一个儿子，但热衷于绘画，对外贸行业毫无兴趣，以至于到了结婚生子的年龄，依然不愿意继承家业。在这种情况下，该企业家虽然已年近古稀，仍奋斗在生意场上。他的本意是攒够足够的财富，让儿子继承，但偏偏事与愿违。
▌另一位企业家则是做有色金属生意，经过二十多年打拼，已经身价数亿，成为当地首富。在问及传承问题时，该企业家却认为这个问题不需要考虑，到自己退休的时候就直接把公司卖了，足够子孙享用好几代了。
很显然，这两位企业家都没有厘清企业究竟需要传承什么，混淆了家族财富与企业价值的概念。
在他们的价值观里，企业的成绩是自己打拼出来的，要怎么处置完全随他们的主观意愿。
前者还有一定的传承观念，但固守着“父业子传”的传统思想，希望儿子能够继承家业，把生意进一步做大。后者则完全抛弃了传承观，认为企业就是自己家的财富，反正钱已经够用，到时一卖了之。
把家族财富等同于企业价值是当前一些企业家的认识误区之一。
二、看重财富而忽略文化传承
我国民营企业家在看待传承问题的时候，基本上都注重财富传承，很少会有人提及企业文化的传承。
财富是实在的资产，是看得到的，包括企业不动产、流动资金、业务经营、客户关系等，属于有形的资源。
而企业文化是虚的资产，是看不到的，包括企业愿景、企业精神、文化内涵、社会责任感等，属于无形的资源。
我国的民营企业大多是中小企业，关于企业文化的建设与发展容易被忽略，大多数民营企业都没有明确的企业文化，而企业愿景仅仅作为一条空洞的标语挂在墙上，企业精神和社会责任感一般是嘴边的口号而已，没有任何实质意义。
民营企业的最大目的就是赚钱，甚至在很多企业家眼里，赚钱是唯一的目标。在这种情况下，财富传承几乎成为唯一的选择。
▼ 第一代创业者通常会有这样的担忧：
把几个亿的资产交给子女打理还不放心呢，年轻人不学无术，说不定要把资产败光。从中看出，企业家们重视的都是企业的资产，即使要传承的也是财富，很少有企业家顾及到企业文化，更不会关心这些无形资产是否能传承下去。
这与金钱至上的思想息息相关，企业家认识到资本的重要性，却忽视了精神层面的作用。事实上企业文化也有其应有的价值，代表着企业可持续发展的理念，西方的民营企业就非常看重企业文化传承，当下一代继承公司的时候，必须要一起继承文化理念和企业愿景。
相对来说，我国的民营企业历史较短，与西方国家相比还有一定差距，而这也影响到有形和无形财富的传承选择。
三、企业基本上传承给子女
中国人非常看重亲情关系，有着“肥水不流外人田”的观念，因此企业家都希望能够把企业传承给子女，这与西方国家有所区别。
有不少西方企业家会提前考量下一代的能力，如果子女没有足够能力继承公司，他们宁愿将企业交给优秀职业经理人打理，这是抱着对公司认真负责的态度。
而对于我国的民营企业家来说，当企业传承必须要明确传承给谁时，这些第一代创业者当然会认为自己辛苦打下的江山要交给子女，因为在中国人的观念中，子承父业是天经地义的事情，只有下一代继承企业，才算是完成交接任务。
但是有时候受到众多因素的影响，一些富二代们并不愿意接手企业。有时候是因为他们的能力不足，难以承担起把企业持续经营下去的重任，而有些则是对继承企业完全没兴趣。在这种情况下，“世袭”将面临很大风险。
如今，职业经理人制度在我国已日渐成熟，但涉及到民营企业打理的业务并不多，这主要是因为大多数民营企业家都希望子女能够接过权力棒，即使子女能力不足，也可能会强行传承，实在不行就直接出售企业，换取现金养老。
此外，虽然子承父业是我国自古以来的传统，但如果只有女儿的情况下，一些民营企业家则会选择传给女儿，而不是女婿，这也体现了中国人的亲情观念。
随着时代的进步，也有部分民营企业家的观念有所改变，开始考虑职业经理人的市场性与合理性，当子女不能继承家业，又舍不得卖掉企业的情况下，尝试引进职业经理人打理公司，但总体来看为数并不多。
四、接班计划较为犹豫
▷ 企业传承的重要问题：
接班计划应该从什么时候开始？选择什么样的时机进行交接班？
当然对于第一代创业者来说，这是非常复杂的问题，有些企业家甚至不愿意主动面对。特别有好几个子女的情况下，还有可能出现抢班夺权的现象，导致家庭关系不和谐，让企业家颇为头疼。
根据相关调查数据显示，年龄小于五十岁的企业家，很少考虑企业传承问题，五十岁以上才会开始考虑，但大多要临近六十岁才把传承问题提上议事日程。
此外，交接班的时机也很难确定，这受到企业家的健康状况、主观意愿、企业经营环境以及其他偶发事件等诸多因素的影响。
事实上很多第一代创业者都是在不得已的情况下，才会被动地放弃对企业的控制，能够主动选择“功成身退”者寥寥无几。这在一定程度上反映了我国家族企业的传承状况，即接班计划一般都较为犹豫。
➜ 一是企业家辛苦大半辈子，倾注了全部心血，即使是交给自己的子女，依然有舍不得的感觉。
➜ 二是随着改革开放的深入，市场环境也越来越好，看着走向成功的企业，第一代创业者往往会有很强的自豪感，想要让他们放手并不容易。
➜ 三是一些企业家与老部下、老员工结下深厚的情谊，担心离开企业后会寂寞，所以尽量拖延接班时机
五、交接之后继续插手企业经营
对于第一代创业者们来说，企业就像他们的孩子，具有深厚的感情。当他们因为年龄、身体等原因，不得不退出时会有诸多不舍，更会有千万个不放心。因此，在交班后他们往往不愿意完全退出这个原本属于自己的舞台，会不自觉地在各个方面干涉企业的经营活动，特别是在一些重大决策方面认为需要遵从自己的意愿，无形中使接班者成为傀儡。
根据相关调查数据显示，有将近一半的企业家认为，他们退位之后还是会继续参与企业的重大经营决策，而有三成以上的企业家则根据接班的需求而定，只有不到二成的企业打算只做顾问，不参与决策。这说明企业家与企业之间已经形成了一条无形的纽带，真正让他们完全退出是不可能的，除非是健康原因无法再参与事务。
交接之后插手企业经营有利也有弊。
有利的方面是企业家有着几十年的创业经验，对企业经营情况了如指掌，且与企业相关人员感情深厚，所以往往能够做出更好的决策，帮助企业进一步前行。
其弊端也非常明显，即已经交接完毕，接班人才是企业的掌舵者，如果在决策层树立不起威望，自己的意见无人采纳，则会有一定的挫败感，认为自己仅仅是一个傀儡，“垂帘听政”另有其人，工作热情将不断丧失，甚至影响企业的发展。
在西方发达国家，企业家退下来之后基本上不再过问事务，或者只是以顾问的身份参与，即使继承者出现失误，也是职业历程中的宝贵经验。我国民营企业家关于继承方面的做法有一定的中国特色，这与文化传统、历史渊源有关。
六、创业难还是守业难的争论
创业难是第一代创业者的心声，这些企业家在创业的时候，许多行业往往刚开始起步，市场上充满无限商机，加上各种政策制度尚未健全，所以那时候的企业容易取得跨越式的发展，但是也需要创业者的魄力、勤奋、耐劳。
随着市场竞争日益激烈，能够在市场中存活下来的民营企业，大多数已是行业中的精英，将自身的业务做到了极致。
这也使“富二代”们接手时面临巨大的压力：一方面难以超越父辈的成就，另一方面，企业的生存已不同于以往，如何守住家业似乎是更棘手的难题，而一旦企业出现问题，他们将背上“败家子”的罪名，成为传承失败的历史案例，所以守业难成为许多继承者的心声。
究竟创业难还是守业难，这是一场没有答案的争论，事实上其结果也不重要，真正重要的是企业传承能否顺利过渡，继承者能否带领企业走上正轨。
“富二代”接手企业后失败的案例并不少，例如山西海鑫集团的李兆会，就经常被作为反面教材，但是仔细分析该案例，不难看到企业的破产与钢铁行业整体面临寒冬的经济形势有关，并不能完全归咎于这个年轻人。
从整体上看，守业者既要紧抓机遇，也要敢于面对挑战，但也不必太在乎成败与否，因为企业的大部分命运是由市场所决定的，当经济不景气时，就算有再大的能量，也可能迎来失败的结果。创业者已经退位，守业者还在征程，当中国的民营企业日益成熟之际，这场争论也会划上句号。
