文 / 胡赛雄 华为公司原后备干部系主任、华为“蓝血十杰”，华夏基石大师塾训战导师
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组成石墨和金刚石的元素都是碳，石墨质软，常用来做成铅笔的笔芯，而金刚石却是自然界中天然存在的最坚硬的物质，被广泛用来作为切割工具，什么原因？两者的结构力有霄壤之别！
1839年，清末思想家龚自珍在他的《己亥杂诗》中发出“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的喟叹，有用吗？当组织机器出现结构性崩坏，即便武力值再高的英雄，也无法扭转大清王朝衰败的颓势。所以赋能型组织不是要把一个个员工打造成英雄，而是让组织具有类似金刚石一样的结构力，形成能创造商业成功的战斗队列。
01
在赋能业务过程中赋能组织
没有业务成功，就谈不上组织能力，因为能力是用输出来衡量的，真正的赋能型组织，是在赋能业务过程中，完成对组织的自我赋能。赋能型组织能不能给业务创造乘数效应乃至指数效应？这是赋能型组织要思考的首要问题，企业可以从以下列举的情形中，获得一些借鉴。
1. 成本导向还是效能导向
常见企业的大客户销售组织，大致有两种模式：一种是传统的蝴蝶结模式，一种是钻石模式，实际情况是属于前者的居多，属于后者的少。蝴蝶结模式的特点是销售人员与客户采购部门进行点对点的接触，优点是可以大大节省人员配置，成本可控，缺点是企业与客户之间关系纽带太过单一，客户关系非常脆弱，且不容易影响客户的商务决策。一般来说，大客户采购合同金额较大，采购部门难以单独说了算，一旦客户决策链中某个环节出现了变数，就可能导致前功尽弃。
钻石模式则不同，它是多维立体、具有类似钻石一样的结构力的客户关系网络：最高维是组织客户关系，即企业与企业之间建立战略伙伴关系，是建立在长远商业利益基础上的共赢合作机制； 然后是关键客户关系，即企业与客户决策链中关键个人的客户关系，是以项目竞争和项目成功为目标的客户关系拓展；再后是普遍客户关系，即客户非直接相关部门的客户关系，是以营造合作氛围、关系氛围，促进客户决策为目标的客户关系拓展。
组织客户关系好比金钟罩，让双方的关系更稳定、更持久、不确定性风险更低；关键客户关系好比同盟军，能有效利用客户内部的矛盾运动，影响客户商务决策；普遍客户关系好比神助攻，平时可能是闲棋，关键时候可能就是决定胜负的、压死骆驼的最后一根稻草。
钻石模式的优点是客户关系牢不可破，且不容易受客户内部人员变动的影响，影响客户商务决策的触点多，商务成功率高；缺点是资源配置成本高。但总体算下来，钻石模式比蝴蝶结模式的费效比更优，原因是：
1）大客户才有大机会和大需求。大客户具有规模经济和范围经济的优势，需求大且具有持续性，一旦形成合作，切换成本就比较高，除非不得已，客户一般不轻易终止合作，就是说有利于形成规模和连续订单；
2）大客户主导战略选择。大客户有清晰的商业战略，在战略选择上必然处于主导地位，多触点“泡”客户，有利于融入客户的商业计划，与客户同频，前置性地将解决方案作为客户商业战略的有机组成部分；
3）做厚做实客户界面才能催生客户选择。大客户内部决策流程复杂，商务竞争激烈，往往涉及多方博弈和拉锯战，资源配置太少根本应付不过来，产生不了订单不说，甚至沦为商务谈判中的陪衬角色；
4）没有足够的“弹药量”炸不开城堡。开源才是王道，大客户拓展具有明显的乘数效应，值得配置足够的资源，一般前期拓展成本较高，后期往往只需投入一定的关系维护成本，合作越久，乘数效应越明显。
大客户销售组织到底采用传统的蝴蝶结模式还是钻石模式？要视企业的具体情况，不能一概而定。如果是卖方市场，产品供不应求，蝴蝶结模式就当然有优势；但如果是买方市场，钻石模式可能就是必然选择；如果大客户特征不明显，以上两种模式可能都未必合适，也许渠道模式更为有效。无论哪种模式，企业都应将业务效能最大化放在最优先位置，在这个前提下考虑如何实现对组织的赋能。
2. 被服务还是自组织
建立在帮扶基础上的业务和组织运作难以持久：其一，帮扶对象有限，无法获得乘数效应；其二，帮扶对象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我进化能力，那么怎么帮扶都解决不了问题；三是帮扶很难做到精准服务，事实上很多时候是盲打，做了很多无用功。
以电商卖家管理团队（SMT，Seller Management Team ）为例，SMT的传统工作方式，是帮扶卖家解决日常运营中的问题，以及为卖家提供市场信息、平台数据、业务参考、经验分享等。总体来说，SMT更多是把自己放在专家位置，单方面为卖家提供服务，这就像极了开“盲盒”的过程：批量发一些选好的品类信息到卖家，看哪些卖家能卖起来；推荐一些项目给卖家，看哪些卖家能做起来……这种方式试错的成本高，且主要靠SMT推动，并非由卖家自我驱动。暂且不说SMT是否真正具有这方面的专业性，SMT这种业务服务模式，最大的问题是试图用普遍性去解决所有卖家的个性化需求，从源头上忽视了什么是卖家的真实需要。也就是说，SMT一厢情愿地“我为卖家想”，其实只是他们自己之所想，满足的其实是他们自己的需求，并不是卖家的需求，他们没有“想卖家之所想”，找到卖家的需求。再就是如前文所述，卖家自己有没有自我进化能力？倘若没有，那SMT无论推送什么样的服务，都会在卖家那里形成“肠梗阻”，根本形不成业绩产出。
所以SMT站在平台端、服务卖家的模式，未必是一种有效的模式，卖家对这种“被服务”未必认可，SMT应将工作思路调整为以卖家为中心，让卖家成为自组织，激发卖家的自主运营。在这种工作思路指导下，SMT需从“卖家管理”向“卖家营销”模式转变，赋能卖家如何在自主运营上“想得到” 和“走得通” 。
卖家的习惯思维是站在自己的角度想问题：自己有什么供应链；产品有什么优势；上架后是不是好卖……因此SMT的一个核心工作，是引导卖家往消费者端思考，市场需要什么？买家想看到什么样的产品？等等。引导卖家“想得到”，目的是让卖家认识到不同的市场具有差异化的需求，不能千人一面，在此基础上，再引导卖家如何根据买家的消费心理，区分价值人群，确定差异化的定价策略，以及如何围绕买得到、买得值和买得放心，设计营销通路、营销策略等。
赋能卖家“走得通”，SMT则需要为卖家提供一些针对性的培训和案例分析，将卖家的成果可视化，用里程碑的方式，让卖家感知到自己的成长路径，如：从市场角度发现细分领域的机会点，并定位与该机会点相匹配的买家 ；提供实践方法论，让卖家实实在在知道每一步要怎么走，而不是简单地告知卖家某个市场机会然后让卖家自己去扑腾；定期对一些关键业务点进行复盘，让卖家真实地感知到，他是按照SMT的建议方向逐步形成了业绩增长，让卖家看到自己的成长足迹。面对市场的不确定性，卖家容易产生焦虑情绪，应对焦虑的方法就是具体，当脚踩到了具体的路径和方法上，一步一步往前走的时候，卖家就没有了焦虑。
卖家如果自己“想得到”也“走得通”了，卖家就从焦虑走到了具体，就完成了从“被服务”到“自组织”的华丽转身，SMT也因此完成了一个完整的赋能过程，不再需要继续在该卖家身上陷进去，SMT自我解放的同时，还可以用卖家的案例去激励其他卖家。以卖家为中心的业务模式，促成了SMT从服务型组织向赋能型组织的嬗变，也促成了卖家从被服务向自组织嬗变。
3. 封闭系统还是开源系统
遇到困难，很多人的惯常思维，是凭一己之力解决问题，不懂得用开源的方式去借力。一些人根深蒂固地认为，苹果公司是封闭的生态系统，事实上苹果只是为了构建一种商业壁垒，以实现“苹果税”，但苹果的业务系统——代工厂、供应链、内容开发等——绝大部分是开源的。根据苹果公布的2021年度供应商名单，总共有来自全球的191家企业，供应了苹果98%的原料、组装、制造等项目。就是说，苹果面向消费者体验的部分基本是开源的，只是涉及其商业价值的部分是封闭的。
封闭系统和开源系统的核心区别是什么？封闭系统主要利用内部知识，而开源系统可以充分利用内外部知识；封闭系统无法及时响应外部变化，而开源系统与外部的交互几乎是实时的。
封闭系统和开源系统作为对比的典型例子，当数微软百科（Microsoft Encarta）和维基百科（Wikipedia）。微软百科是微软公司在1993年到2009年间发布的数字多媒体百科全书，当时微软的雄心是要建立全球性的信息帝国，以满足互联网冲浪者对知识的渴求。微软百科全书采用付费订阅模式，由公司员工负责维护，微软百科的词条需要专业的人一条一条创建，文章也需要专业的人审核发布。但微软百科最终却败给了比它发布时间更晚的开放式平台维基百科，并在2009年黯然下架。
维基百科堪称自由的百科全书，是互联网访问量最大的网站之一，名列全球十大最受欢迎的网站。与微软不同，维基百科由非营利组织营运，特点是自由内容、自由编辑，维基百科建立大致的内容规则后，就打开了创作系统，允许所有人进行词条创建、文章撰写，很快吸引了数以万计的社区志愿者自愿花时间为平台做贡献。开放权限之后，很多热点新闻连记者都没有报道出来，就出现在维基百科上了。尽管维基百科一开始在内容精准度上比不过微软，但最终的信息准确度与微软相差无几。因为维基百科和用户之间达成的粗略共识是快速连接信息，那些不精准的内容，会随着越来越多的专业用户参与，逐渐被修正。维基百科的知识量越大，越能吸引读者，并让越来越多的读者成为内容贡献者。开源系统带来的网络效应，让维基百科获得了巨大的竞争优势。
开源系统带来的好处还体现在创意设计方面。一家以咨询设计能力，为垂直行业客户提供产品创新价值的公司，曾经设计出一款装着摄像头的烤箱，出道即巅峰。不过，把摄像头装到烤箱上这个点子可不是设计师的灵感，而是来自于一位超级用户。
最开始，设计师接到的Brief（创意简报）是这样的：烤箱是耐用品，很多消费者买完后五年十年都不会想起你，我们要设计出一款能够增强用户粘性的烤箱，让用户和品牌产生互动，以拉动销售更多产品。怎么才能增加用户粘性呢？设计师想了很久都没有思路。设计师决定把用户的力量拉进来。他潜伏到烘焙社区和一些聊天交流平台找灵感，并向群里的超级用户发起邀请，只要你提供的创意足够好，我就会按照你的想法设计产品，把产品的初次体验权交给你。这时候就有一个用户说，自己在滑滑板的时候，会装一个GoPro（美国运动相机厂商，已成为极限运动专用相机的代名词），这样能最清楚地记录运动的精彩瞬间，然后把视频传到社交平台，要是烤箱也能带GoPro就好了。
这条思路一下点亮了设计师，原来用户不止要美食，还想要美食社交！根据用户的建议，他把耐高温摄像头装进烤箱，通过摄像头，用户可以直观地看到蛋糕慢慢膨胀、蛋液沸腾等细节。他们还做了一款APP，用户可以直接在APP上获取自己制作的美食大片。烤箱做出来之后，没等大范围上线，就已经在社交平台上火了起来。
企业打造赋能型组织，同样要防止陷入封闭系统的误区，伟大的组织不是闭门造车设计出来的，必须面向业务开源，导入业务的压力和挑战，以创造业务成功来“倒逼”组织的成长。一些企业失败，固然有误判市场机会和外部环境的因素，事实上很多情况下是因为组织僵化，无法做出调整、以适应外部改变所导致。
02
以改造人为目标的组织是失败的组织
企业的目标不是改造人，而是创造佳绩用好人。能创造佳绩的员工，一般具有利他的行为表现，具有发现新知识的能力和创造性地解决问题的能力，以上这些不太可能通过改造人来完成。但凡改造人，都是试图用一致化的外部框架和标准，去达到让人“奴从”这些框架和标准的目的，用这样的模具“加工”出来的人，不过是一种工具人罢了，他们怎么可能有适应环境的生存能力？创造力就更别说了。
当孩子放学回家，一些家长习惯性地问孩子“今天听老师话了没有？”这就是改造人的习惯势力在潜移默化地作祟，这样教育出来的孩子，一开始就容易输在起跑线上；犹太民族的孩子放学回家，家长喜欢问的第一个问题往往是“问老师问题了吗？”问题是人“顿悟”的开始，正因为如此，犹太民族才能产生那么多伟大的思想家、科学家和创新性人才，以色列这个900多万人口的弹丸之国，却能成为名副其实的创新大国。
企业如果以改造人为目标，就永远无法得到企业想要的那种善于作战、来之能战、战之能胜的人才。善于作战，意味着有及时发现战机、出其不意、攻其不备的能力，以及综合发动作战资源的能力；来之能战，意味着掌握了系统的作战方法论，并能根据敌情变化灵活运用这些方法论；战之能胜，意味着能在具体的作战情形下进行敌我分析、庙算和知胜。
以上三样，每一样都只能实事求是，而无法照本宣科。实事求是才会懂得以利他行为来凝聚力量；实事求是才能具体问题具体分析，发现新知识应对变化；实事求是才能不落窠臼，创造性地找到解决问题的办法。但以改造人为目标的组织系统，宣贯的往往恰恰是那些与实践脱节了的、照本宣科的东西，容易使人丧失实事求是的能力。
不以改造人为目标，但并不是说人不可改变。人的外在表现——知识、技能、行为等——是完全可以通过后天习得的，并在短期内就能有明显改变；但人的内在禀赋或者说本性——动机/驱动力、个性/品质、自我认知等——往往与人的基因以及长期成长的环境有很大关系，一旦形成，就具有相对的稳定性，诚如民谚所言：“江山易改，本性难移”。人的禀赋各异，我们必须承认这一客观现实，这也是造物主为了物种多路径演化的需要，因此企业大可不必在人的禀赋上“死磕”。企业变化快，禀赋变化慢，改造人的禀赋，岂不是“急先锋遇上慢郎中”？显然药不对病。
既然禀赋是相对稳定的，那为什么人的外在表现却不像禀赋那样难以改变？这是因为人在适应环境过程中，必须进化出一种自我保护机制，可以使人“表里不一”，以更好地应对外部的变化，适者生存：常态情况下，禀赋决定自我认知，自我认知决定态度，态度决定行为。例如：内在禀赋说，工作是为了生存，于是自我认知就会说，报酬多我就多干，报酬少我就少干；当报酬达不到自己的期望时，人的态度就变得消极，态度消极就会导致行为消极，这就是人惯常的顺向逻辑。
但当外部出现了某种强制力量时，人的态度和行为往往会出现异化，假如企业出现一种强制力量，要对员工的消极行为进行惩处，那么这时员工的态度虽然并没有什么改变，但是员工的行为不得不做出改变，否则他受到的外部压力就一直得不到消解。态度和行为之所以能够异化，是因为这时人为自己的行为找到了一个合理性的理由：如果暂时不表现出积极行为，将可能失去现在的工作机会，人有生存的需要，在找到更好的工作机会之前，还是积极一点为妙，以保有现在的工作机会，同时方便自己骑驴找马。这就是人们经常说的假积极现象。
当外部出现了强制力量，却找不到说服自己的理由时，人就必须要从禀赋上自我觉悟，以调整自我认知，从而调整态度，以此来消解外部的压力。还是以上面的例子为例，有的人可能认为假积极是一种“作”，不愿意或不屑于为自己寻找一个假积极的理由，结果遭遇了挫折，不得不反过来检讨自己的底层假设，禀赋开始觉悟到，工作其实是为了自我成就，这时自我认知也跟着发生改变：既然自己在工作上投入了时间，工作就应要么能为自己付薪，要么能为自己赋能，总之不能让时间白白浪费了。在这样的认知指引下，人的态度就会发生根本性的改变，进而影响行为的改变，从禀赋到自我认知，从自我认知到态度，从态度到行为，形成了新的逻辑自洽。
以上我们看到，态度和理由好比是逻辑电路中的“或门”，其中任何一个都可以启闭人的行为。总体来说，寻找理由是一件相对容易的事儿，而且很快就可以让自己的压力得到消解，这就是为什么很多人在遇到挑战的时候喜欢自我解释的原因，解释其实就是在给自己寻找理由。正因为寻找理由能快速地消解外部压力，人才不容易自我觉悟，因为寻找理由是快捷路径，直接把自我觉悟的通路给旁路掉了。为什么人的禀赋不容易改变？这就是原因所在。
寻找理由是临时性的恢复解，自我觉悟才是根本解，寻找根本解，往往需要外部的强制力量。但不管怎么说，只要理由能够导出积极的行为，假积极对组织也是有益的，至于积极行为的后面到底是真积极（态度积极）还是假积极（理由积极），组织往往无从识别，也没必要识别，因为只有外在的行为，才可能带来佳绩，管他是真积极还是假积极呢？一个人如果一直假积极下去，也可以认为是一种真积极。
行为需要配套相应的知识和技能，知识是基本方法论，技能是已掌握的基本实践。行为、知识、技能是构成能力的“组件”，这些“组件”须放到典型的实践环境中进行集成，才能综合为能力，能力是对输出的衡量，因此要以业绩结果来度量能力。综上，企业只能建立一个基于外在表现的人才标准，这个标准的基本构成要素是：
1. 典型实践环境下的能力
1）现岗位能力：衡量标准是现岗位的业绩结果；
2）向未来岗位过渡的能力：过渡到未来岗位需有过渡经验，这是走向新岗位的能力门槛，衡量标准是过渡岗位的业绩结果；
3）新岗位能力：新岗位需要一个试用期，以检验员工能力是否与新岗位匹配，衡量标准是新岗位的业绩结果。
2. 设立行为“护栏”，防止出现造成业务和组织危害的极端行为
1）品德底线行为，如侵占公司利益、弄虚作假；
2）价值观底线行为，如推卸责任贻误战机、漠视客户丢失合同。
基于外在表现的人才标准，说白了就是创造佳绩用好人的标准，焦点不在改造人而在改造业绩，是一个相对客观的标准，去除了很多不必要的主观因素。这也是一个在实践中聚焦“幸存者”的人才标准，实践是检验真理的唯一标准，不断用实践循环和实践结果，筛选出那些善于作战、来之能战、战之能胜的人才，以快速满足业务发展的需要。为什么军队在战时容易筛选出人才？因为战时的标准，就是基于实践结果、基于“幸存者”的客观标准。
与之相反，一些企业总觉得找人不易，为了留住某些有专业特长的人，不敢对一些在禀赋上有重大缺陷的骨干人员施加外部强制力量，冀望通过言传身教和循循善诱，能把这些人改造过来，结果改造越久，失望越大，对组织的伤害也越深。因为没有人是被人叫醒的，都是自己痛醒的，而组织不能等待员工的成长。当然，现实中我们也看到，一些人即使外部出现了强制力量，他们也还是“冥顽不化”，不会从禀赋上自我觉悟，总是一贯性地寻找各种理由来推卸自己的责任，他们只关注是否缓解了自己的压力，不关注是否缓解了组织的压力，企业针对这样的人，只能通过组织的筛选机制，及时进行人员调整。企业大可不必为此感到纠结，有时候人是越换越优秀，不符合公司发展的人腾出了位置，优秀的人就有了可以实现个人成长的位置。
03
抓好关键少数，才能激活绝大多数
如果所有的企业管理理论浓缩为只剩下一个，那就是物理学的能量运动规律，只有符合能量运动规律的组织和组织运作，才能有效赋能。
前面我们讲到了结构力的重要性，具有结构力的组织应该如何打造？其实它是一种分布式管理，分布式管理的本质是“拆分+连接”：
1）把企业视为一个完整的系统（System）；
2）把系统拆分成一个个履行一定功能的业务进程（Process）；
3）把业务进程分级，并分配给不同执行单元（Organization）；
4）在进程和执行单元之间建立有效连接（Connection）。
其中，进程指业务流程，执行单元指组织机构，连接指组织的权力和沟通。通过“拆分+连接”，把任何人都扛不动的“大石头”切成了一个个的“小石头”，从而降低了组织对人的要求，让人的可获得性、可替代性、可发展性以及组织对业务的响应速度都得到了极大提高。将人“泵”到一定的高度是需要消耗大量组织能量的，而且能够“泵”上去的人必定是少数，所以组织建设要“反其道而行之”，通过降低组织对人的要求，减少不必要的能量消耗，使人能快速上岗。
换句话说，赋能型组织的重心在组织，不在人，要用结构力去弥补人的能力不足，而不是用人的能力去弥补结构力的不足，尤其要注意，不能把个别英雄人物的表现，作为组织建设的标准，否则会导致天下无可用之人！须知，“天下无马”不是马的错，是管理者根本不具有组织建设的意识和能力所导致。
分布式管理有利于将能力真正建在组织上，摆脱对单一执行单元的依赖。从均衡负荷的视角，分布式管理可有效防止带宽拥挤和局部执行单元过载，造成低水平的“能者多劳”，即用重复性的工作大量挤占能者的劳动时间，对企业来说，这实际上是一种莫大的浪费，能者应尽可能将时间投入到更具创造性、更高价值的工作中去；从系统容错的视角，分布式管理可以分散业务运行，提高业务和组织系统的可靠性，避免一损俱损的情况发生；从增强学习的视角，分布式管理可促进各执行单元的自学习，从而不断提高组织系统的能力；从最佳成本的视角，合适的进程匹配合适的资源，可以使资源效用最大化。
分布式管理的理想状态，是把一个个平凡的人，“拼出”强大的组织能力带宽，让组织能力带宽远大于个体能力带宽之和。要实现这样的组织构想，企业需要意识到，真正决定组织战力的，其实不是组织的各个组成单元，而是它们的排列组合。要论组织的组成单元，早期华为员工的职业化程度比西方公司差远了，华为是这样形容自己的员工的：“我们穿着草鞋，就从北冰洋打到了地球的最南端；我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮……”华为就是靠这么一群“土八路”，最终成就了一个世界级的通信巨头。难怪华为创始人说，“组织建设不是为了好看，而是要打造一支能创造商业成功的战斗队列”，这个队列，指的就是组织的排列组合。
怎么排列组合？不外乎是两个方面：一个是“布阵”，一个是“点兵”。一些企业在“布阵”的时候，老是考虑一些特殊人物如何安排的因素，这就等于敌人还没有破你的“阵”，你自己就先把“阵”给破了，“阵”一破，排列组合就变了，组织的结构力就遭到了破坏，战力就只好下降。企业“布阵”能不能尽量不考虑人的因素？好比一部车是不是好开，和谁是驾驶员完全没有关系，组织也一样，“布阵”一旦完成，关键岗位上的人原则上是可以互换的，如果不能互换，就说明能力建在人上，要通过人员轮换，逆向发现组织的问题，加以优化。这样打造出来的组织，才是不依赖人的、健康的组织。
“布阵”另一个容易出错的地方，是“布阵”的起点在哪里。一些企业“布阵”时习惯性地先考虑高层组织，然后是基层组织，“布阵”之后，仗怎么打，相互之间如何配合，最后还是不知道，也就是说，这个“布阵”，只有“结构”而没有“力”。“布阵”的目的是为了作战，自然应该先考虑市场前线或业务一线如何通过有效的组织运作实现业务成功，哪些业务活动是前线或一线通过队伍排列组合可以完成，哪些业务活动前线和一线无法完成，需要设置中台或后台组织来补位。一言以蔽之，“布阵”遵循的是作战的逻辑，不是内部管理的逻辑，要根据前线或一线的业务需要，来建设中台或后台组织，这样的“布阵”，才能堪称是一切为了胜利、前赴后继、攻击前进、互相支援的战斗队列。
“布阵”之后是“点兵”。“点兵”的时候才会重点考虑人的因素，以充分发掘个体优势，把合适的人放到合适的岗位，最大程度地“拼出”组织能力带宽。基层作战单元如何责任分工？正副职如何责任分工？高层、中层和基层如何责任分工？这些排列组合会直接或间接影响组织的战力。“点兵”最为关键的是“点将”，抓好关键少数才能激活绝大多数。“点将”要先搞清楚岗位要求，避免人和岗不匹配的情况发生。考虑岗位要求的维度一般有：
1）岗位的业务特性与挑战；
2）岗位应具备哪些关键能力；
3）岗位关键经验（向岗位过渡的能力，门槛条件）；
4）岗位特殊要求。
举例来说，如果我们要给一个业务开发总监岗位“点将”，大致步骤就是：第一步，搞清楚业务开发总监岗位的业务特性与挑战，如：创造新能源建设项目商机，整合相关利益方，促成项目立项、投资并获取项目开发机会；第二步，根据岗位的业务特性与挑战，导出岗位所需要的核心能力要求，如：高层关系运作能力，资源开拓与整合能力；第三步，明确岗位所需的关键经验要求，作为“点将”的门槛条件，如：具有突破性取得项目开发权的经验；第四步，考虑是否有岗位特殊要求，如：最好有政府部门任职背景，熟悉政府运作流程，可以提升项目运作效率。
“点将”就要按照前面所述的人才标准，制定管理者继任计划，考察一些管理者是否具有向未来岗位过渡的能力，倘若没有，企业就要有计划地安排一些管理者提前习得，以降低管理岗位的空缺风险、准备度风险、过渡风险和任用风险。基层管理岗位数量众多，继任计划很难做到一一对应，企业可以面向所有基层管理岗位，建立一个统一的管理者梯队资源池；中层管理岗位数量次之，继任计划可以按照不同的岗位群，建立管理者梯队资源池；高层岗位数量较少，继任计划可以按照具体的岗位，一一对应，形成管理者梯队资源池。资源池对所有员工开放，资源池只是一个“电子围栏”，企业定期依照人才标准，对管理者和资源池中的继任者进行考察、筛选和调整，能进能出，一视同仁。继任者如果完全具备了向未来岗位过渡的能力，可以作为第一梯队；如果只是部分具备，可以作为第二梯队；如果差距明显，可以作为第三梯队。有了管理者梯队资源池作保证，关键少数的战力就能得到有效补充，企业就有条件组织“浪涌式”的进攻，增加企业成功的几率。
最后，我们来看一个发人深思的现象。2022年可以说是中国人才的“丰收年”。教育部数据显示，2022届高校毕业人数高达1076万，比2021年增长167万人，创了历史新高。因疫情等“黑天鹅”事件频发及全球经济衰退等原因，很多外企和本土大厂都在裁员，大量人才涌入市场，在这样的环境下，按常理企业可选择的人才范围应该是变大了，引进人才的难度和用工成本都降低了才是。然而我们依然听到一些企业在抱怨“招不到合适的人”、“无人可用”等。以上关于赋能型组织的阐述，也许能带给这些企业一些启发和思考。
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