王明夫：和君商学课程体系里有一堂杨旭的营销课，每年反响都很十分热烈，此时，想起一篇他的文章《快速消费品企业的发家与倒下》，当我读到时，瞬即被“击中”。
第一，我是营销外行，但我知道这样的文章，才叫干货、才叫接地气、才叫功夫上身。名校里、职场上，飘荡着太多简历光鲜、花拳绣腿的“精英人才”，有知识、没能力、没有洞察力和判断力，看不明白情况、搞不定人、办不成事，甚至连组织20个听众做演讲作业都搞不定。这是一个关于“花拳绣腿VS.功夫上身”、"表面光鲜VS.内涵实质"的话题，就这个话题，希望大家看看这篇文章，对镜自照，你属于表面光鲜、花拳绣腿的前者，还是属于实质内涵、功夫上身的后者？
第二，我做投资、研究上市公司，假如面对一个快消品上市公司的老板，不谈估值、不谈股票、甚至不谈EPS/ROE……，而是有杨旭这样的专业功夫，跟老板攀谈起它的营销战略和打法来，那还不是戳中一片快消品公司老板的痛？职场中的你，做金融投资的，对管理课、营销课、文化课没兴趣，做管理搞营销的，对并购课、市值课、投资课不爱听，都不大对。国势+产业+管理+资本，是一个完整的知识结构，无论你是做什么的，融会贯通这个知识结构、系统理解，都对你在职场上超越平庸、走向卓越，具有“人生战略”上的意义。（我更知道，太多企业家连做梦都想拥有这种知识结构的员工队伍。）
和君各位同仁，和君企业在线班（点击文末“阅读原文”可直接报名）的各位朋友，我们威逼利诱软磨硬泡死磕你，就是想“忽悠”你多读一些书、多得到一些真才实学，把你的学习、成长和职业发展，死当真……
快速消费品企业的发家和倒下
索芙特、拉芳、好迪、隆力奇、旭日升、太子奶、田七、飘影、蒂花之秀、雕牌……这些知名快消品企业的兴衰历程，我们一个个地分析下来，发现一个从“发家”到“倒下”的九阶段规律。
这个九阶段的经历大致如下：
第一阶段：发家。因为运气或者勇气，撞上了一款好卖的产品，就此销量迅速发展，经历一段时间的供不应求。代理商和批发商组成的流通渠道容易操作，进入壁垒低，成为企业渠道的首选。但是企业并未着力建设现代化的营销渠道以及管控能力，而是持续通过各地的代理商发货。货具体卖到什么终端，卖给什么消费者，消费者有什么反馈，一概不知。
第二阶段：扩张。因为第一笔原始积累，有了资金放广告。广告没有明确的利益诉求，只是打造知名度，没有美誉度。在2011年之前的市场，这样的操作可以大大刺激代理商和批发商的热情。配合简单的10搭1之类的渠道促销，就会有大量的批发商囤货。在这个时候，这种企业就发展到了顶峰。
第三阶段：不促不销。企业在流通渠道尝到甜头，没有动力去做艰苦的终端掌控和直营连锁零售终端。销售工作主要是以渠道促销继续往批发商压货。10搭1的政策逐渐缺乏吸引力，慢慢变成了10搭2、10搭3等。批发商不肯稳定进货，开始等待更大的促销政策；拿到便宜货后，进行囤货，在市场零售价恢复时抛货赚取利润。这样的状态，会严重伤害价格体系，让直控终端的经销商丧失信心。从而劣币驱逐良币，渠道劣化明显。企业进入不促不销的阶段。
第四阶段：价格坐穿。在“不促不销”的恶性循环中，当企业缺乏新品上市能力、持续打造高毛利产品时，实际售价就会逐步降低，毛利空间狭窄，最终出现零售价和出厂价倒挂的现象。到这个时候，企业第一个生存危机就会出现。
第五阶段：外聘高手。在第四阶段尾声，企业家会外聘高级职业经理人来解决问题，代替了老的营销负责人。而且往往认为是销售问题或者渠道问题，所以聘请的是销售总监。销售总监将会一阵见血地指出这是渠道结构问题，是缺乏渠道直控终端能力所导致。需要做渠道下沉、指控终端、深度分销。这也是很多外资台资快速消费品企业（康师傅、统一、旺旺等）在中国大陆市场上的销售法宝。企业家决心做出渠道变革。
第六阶段：第一次隔阂。由于前面的渠道压货严重，而是属于“不可控压货”，造成价格体系混乱。所以外聘高手一定先进行“清渠道库存”。这个举措很有道理，但是对老板的伤害很大——相当长的一段时间内无法发货，会对企业现金流造成巨大压力。老板会有切身之痛。
第七阶段：第二次隔阂。去库存后，外聘高手将会建设深度分销体系，比如扫街、车载销售、定位、巡店、拜访、整理、生动化、补货等。这些工作虽然增强了渠道网点的控制力，但是更大大增加了分销成本。这个成本首先由企业承担，所以老板的感受是“货没有卖出去，钱花了不少，是不是跑冒滴漏”。其次，经销商将被转嫁如此精细操作的分销成本，怨声载道。他们作为老板的老朋友，会跟老板告状：“新来的人不了解情况，瞎折腾，我们又不是康师傅，吃力不讨好，做不成的”。老板开始存疑。
第八阶段：第三次隔阂。由于渠道成本无法覆盖，制造毛利空间狭小无法支援分销成本，所以外聘高手决定进行涨价，换得较为丰厚的渠道毛利空间给经销商。但是销售总监从来都不具备品牌运营的专业，在涨价的同时并不能以科学的产品定位和动销手段保障在高价位上的产品还能打动消费者。因此，对于经销商而言，原来走量的产品变成了制造高毛利的产品。经销商改变策略，“带着卖”，卖量小没关系，只要毛利高一样挣钱。但是对于厂商而言，这就是灭顶之灾，老板会非常愤怒，前面做出了各种花销的巨大牺牲，换来的就是销量萎缩。
第九阶段：合作破裂。随着老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板质问为何卖不出去，这么高的渠道花销是不是跑冒滴漏；外聘高手质问产品卖不出去是质量问题、是制造问题，不是销售问题，“我已经把产品放在货架上最好的位置了，没有动销怪谁？怪研发、怪设计、怪生产。不是我的责任”。在这样的冲突下，合作必然流产。
第十阶段：回光返照。外聘高手被赶走，老的营销负责人接手回来。各种政策和做法回归老做法。此时，渠道库存清空了、有空间进行产品降价，重新回到批发渠道，会出现一次前面的努力积累的销量红利释放的过程。会出现3个月到6个月的销量快速增长（虽然是假的，仅仅是重新灌满批发商渠道的库存而已）。此时老板会得到结论：还是老办法靠谱，我被那些所谓专家忽悠了。但是殊不知这已经是最后的回光返照，一旦这一次将渠道灌满，重新出现通路堵塞的情况，价格体系将出现崩盘。由此，企业将丧失所有经销商信誉，渠道网络会转向其他竞争品牌。一旦进入这个阶段，企业距离经营停滞就不远了，市场信心需要漫长的时间（5年以上）来修复。至此，觉大多数中国传统的快速消费品企业就倒下了。
索芙特是这样、拉芳是这样、好迪是这样、隆力奇是这样、田七是这样、旭日升是这样、飘影是这样、蒂花之秀是这样、太子奶是这样……太多的快速消费品企业依赖流通批发渠道快速起家，仅凭灵感选中一次适销对路的产品发财，之后无法再找到第二款热销的高毛利产品，容易获得的渠道也就成为饮鸩止渴的陷阱。
在快消品行业，多少所谓的民族品牌，异军突起，很快又销声匿迹。九阶段历程，像是一个魔咒，成了中国快消品企业典型的“中国式死法”。速成必速朽，唏嘘！
拯救这样的快消品企业，需要整体方案，系统解决问题。从新产品入手，打造高毛利、健康品，配合走量的流通产品，开始发育渠道掌控力；然后建设新品上市流程与品牌传播能力，完善其整合营销的能力；由此才能改变经营趋势，进入上升通道。若非如此，就算这次不倒，也将在下次这样的恶性循环中倒闭。
