我们都知道国企在推行改制，开展市场化改革、市场化运作，但是不少民企却反其道而行之，在搞行官僚化管理、行政化运作，你看奇怪不奇怪。多接触一些民企就发现不少民企老板喜欢在自己的企业里面建立类似于行政公权的那一套运作体系，这真是比较奇怪的现象。官僚化这个概念似乎和企业沾不上边，这个官僚化难道不是针对大型企业、集团企业内部管理效率低下来说的吗？再说民企里面不是以市场化规则为第一原理吗？怎么会有严重的官僚化，这都是一般意义上的理解，等你接触过的民企再多一些的时候，你就发现了，真有不少民企内部在专门构建一种官僚化、行政化的管理制度和文化，在这个数字化变革到来的时代，企业内部管理变革早已经日新月异，这些开时代倒车的企业真正需要自省。
尤其是不少民企老板喜欢这一套官僚化的行政化的组织文化和管理体系，接触下来，就会发现这些人不少是从公权系统出来的，也有不少是沉迷于历史研究、政治研究的，还有的就完全是飘飘然了，觉得自己的身份地位变了，自然要享受到更舒服更爽的等级服务，也想感受一下土皇帝耀武扬威的排场，体验组织权力这种春药给自己带来的暗爽，当然具体原因可能有很多，比如期待用这一套体系牢牢抓住牢牢管理住团队，比如期待用这套体系更深度的控制和激励员工，再比如完全就是希望实现对员工更深度的忠诚激发和言听计从，当然这里更深层次的原因，我还这没有研究明白，姑且这么一说。
大体来说凡是推行官僚化、行政化管理的企业，很明显的就有几种表现，比如喊口号、卖嘴炮、挂玉米棒子、空头支票、玩弄权术、等级森严、马屁横行、情绪化管理、虚头巴脑、任人唯亲等，我这里姑且从战略管理、组织管理、内部激励、业绩管理四个方面，总结出四种最常见的表现形式，并简单分析这个形式的内在驱动和对企业发展的损害，以资所有同类患者交流学习，这是真实一些有趣的现象，也值得我们继续探讨，尤其是互联网时代，组织管理形态和组织管理的文化早已日新月异，企业发展和增长环境也早已变得面目全非，所谓的行政化管理和数字化转型天然就是相悖的，新型员工（90后、00后）还能适应这种管理范式吗？都是我们要继续深入探讨的问题。
第一种现象，喜欢公权文化那一套，沉迷玩弄权术，内部等级森严、行政化管理严重，一副土皇帝作风，独断专行、自我为中心。
这属于组织管理和企业文化的范畴，这类现象是大量存在的，只不过程度不同而已，这里面不少都是远远超过管理权威的程度，最常见于有的私企老板，受体制内管理文化影响太深，几乎出不来，也有不少沉迷历史和政治研究爱好中的，一不小心就把自己的角色定位搞跑偏了，当然不少是故意为之，有着自己的思考和盘算。分析能看出来，这类老板都比较自我而且缺乏安全感，公权文化能让他们稳稳的坐在企业的最高权力宝座上，俯视和控制组织成员，可以让成员心甘情愿的付出最大的努力和激情来为组织创造价值，至少表面上要达到这种目的，当然现实往往适得其反的。
比如建立森严的等级制度，就能把老板的身份和权威营造的更神秘更具说服力影响力一些，便于推行内部管理和执行的效率，却忘了这种等级化反而影响力管理和决策的效率，更重要的是执行过程和结果也会大打折扣；比如推行行政化管理机制，设立部长、处长、科长之类的职位，就能牢牢锁住员工的发展和晋升路径，而且会让员工感受到类似公权体制带来的名分之感，这也许也是一种激励，但却不知道这个不仅不利于员工的专业和职业成长，反而给他们带来更进一步的官僚化、行政化以及办公室政治理念；再比如沉迷于玩弄权术，最常见的是平衡术，不以业绩和运营目标为导向，以平衡术带来的内部争斗和办公室政治为快感，这样真正会冷了员工的心，也会造成更深层面的离心离德。
这样真实太划不来的，这样的组织管理体系和文化，脱离时代太远了太滞后了，本质上是管理理念跟不上时代的发展，应该来说是严重滞后了时代的发展，管理基础太过薄弱，几乎没有市场化管理的概念，基本的内部管理制度流程都没有建立，基本的的管理导向都没有搞清楚。
第二种现象，喜欢讲大战略，讲起战略来一套又一套，看一个新东西就能讲出一套新思路来，每天一个新口号，但是从来没有真正布局落实过，甚至没有组织团队内部讨论过。
这是战略管理范畴的现象，不少企业管理团队真的是患上了洗脑爱好综合征，最喜欢谈战略思路，一上来就各种国内外的新模式、新方法、新思路，恨不得很快把自己的团队说蒙圈了，这样就能显得自己高明，显得自己的认知升级的厉害，团队都是跟不上的，都在扯领导的后腿。最关键的是他谈的战略是远高于企业的现实发展情况的，动不动就对接国家战略、对接国际资源，一不留神就能走进联合国，而企业却天天操着原子弹的心赚着卖白菜的钱，甚至基本的生存业务都搞得稀里糊涂停滞不前，真的是得不偿失啊。在数字化时代，信息和数据被拉平，反而让很多企业高管沉迷于新事物，沉迷于巨量和新奇的商业世界出不来，不仅自己搞迷糊了，把团队也搞得晕头转向，每天一个新变化，每天一个新方向，让团队失去了战略聚焦和业务聚焦的导向、氛围和机制。
这样整体空谈战略，喜欢讲战略的老板和高管，一定要有则改之无则加勉，这个时代最需要的是会聚焦能找到真正利润区的能力，能找到创新趋势和抓手，能真正让企业的产品和服务升级迭代的能力，能让企业的竞争力更上一层楼，能把第一条发展曲线走好的同时，孕育出企业二次创业二次突破的第二条曲线的思维，而不是沉迷于战略迷思、沉迷于泛泛空谈、沉迷于洗脑带来的一时满足和快感。
第三种现象，喜欢挂玉米棒子套路下属，从来不谈内部激励，把激励私人化、神秘化，内部激励形式化、套路化严重。
这是属于内部激励范畴的现象，这种现象太常见了，以至于一说起来，不少人都碰到过，当然有的企业内部激励文化坏到骨子里了，基本上没救了，组织文化也陈腐到极致了，这类企业一旦碰到就赶快离开。内部激励这个话题太重要的，企业内部管理归根到底就是“奖“与”罚”，大部分企业看上去都是罚做的话，奖做的好比较差，但是奖做不好，又怎么能做好罚呢？这个涉及到企业管理团队的格局和老板的智慧，不是你建章立制，或者做一套激励体系就能解决的，体系只是体系，执行体系到头来还是这些人，有话语权的也还是这些人，只有真正想明白了、体会到了，才能改变所谓的观念，当然就算体会到了估计很难动摇。
不少管理者完全把能套路下属当成自己的本事看待，比如让你参与一个项目，承诺给你如何如何的奖励和报酬回馈，真正当项目进展差不多的时候，你的价值被盗取干净的时候，往往就换了一张嘴脸，甚至都不承认了，这个时候你再去谈再去争取，那就是在要他的命割他的肉，他是死活都不会给你的。最关键的是这种套路如果是存在在于一般的项目层面道也还有救，但是如果存在于企业高管和创始人层面，基本上就是一家文化比较坏的企业，而且这种企业也很难发展的起来，能勉强活着也已经很难，就算是内部人心里也都是明白，所以内部的老人在做项目做任务的时候也都会留一手，这样上面和下面都在互相设防、挖洞、补坑，明修栈道暗度陈仓，业务的质量和结果就会大打折扣，而且谁也不会为谁负责，毕竟大家都不傻。再比如很多企业把激励搞得神神秘秘，防着所有的成员，怕被看出来有任何一个明确的说法，对于高管来说，没有说法就获得了自我解释的权利，不给你或者给你少了，你也没有反驳的余地，这就比较坑了。
这样的没有激励体系或者完全就是套路员工的激励体系，归根到底都是在价值观和格局上出了问题，短期看能获得一些短利，稍微长期看失去的就是企业永久的声誉及合作的信任，还有口碑和人品，而且也会造成不良价值观的传播循环，最后受伤的肯定也是企业本身。
第四种现象，只谈马屁感情，几乎不看业绩和绩效，一切以自我感情和情绪为导向，一切以自我心里安全和安稳为导向；
这是属于业绩管理绩效管理的范畴，很多企业也有绩效管理，但是基本上就是形式化，这个形式化你去看就是以工作态度和定性分析和主管评价为主，这看上去是技术层面的东西，但是你仔细研究就知道，就算是老板自己个儿也不清楚企业的业绩目标是什么，企业的发展完全是随机的、离散的、机会式的、听天由命式的，你说这样的业务形态和发展思考，企业怎么会有业绩管理呢？这还只是企业业务的问题，更有的企业完全就不考虑业绩，因为企业自己的基础业务就能苟延残喘，根本用不着所谓的市场开拓和创新，老板也没有这样的进取心态，这样的企业说实在的，也用不着什么绩效管理。所以在这样的企业里面，几乎和在事业单位是一样的，你去了基本上就是养老的，用不着什么努力做业务、用不着想着开拓市场、创业新业务，只需要听话、忠诚、待着就行，所有就产生除了各种歪风邪气、马屁横行的现象，因为只有马屁和歪风才能换来信任和晋升，这个时候组织的使命和价值已经不在了，在的就是歪风邪气。
但是如果一家市场化的企业还这样的话，企业的发展活力、创新能力、核心竞争力就会慢慢失去，核心人才也会不断流失，企业就失去了发展的根基，因为这样的企业它的战略导向就错了，再也不需要做业绩了，也不需要搞业务了，这样的企业需要的只是一支听话的乖巧的团队，关键是这样的团队对上是听话的，平级和对下一定是内耗的，因为只有内耗才能让上上下下的团队成员都更忠诚更听话，你说神奇不神奇。
写在结尾的话：
杰克·韦尔奇早在1989年就在GE内部发起了群策群力的组织和文化大变革，大力打击公司出现的官僚主义、行政主义。他对官僚主义深恶痛绝，并把那些没有把业绩做好，整天溜须拍马的，以及那些把业绩做好了，但是没有道德底线的高管们清除出公司，直言他们对公司的危害巨大。他说：“我们的任务就是把这样一些人揪出来，赶出公司，因为他们对公司文化的负面作用实在太大了！”而他的继任者杰夫·伊梅尔特也在三年前开始倡导并推动“精简化”举措，某种程度上也是为了消除官僚主义。
