学会算出数字背后的意义
经营上要有一个习惯，就是每个数据意味着什么，每个人摊多少钱，每吨饲料摊多少钱，你把这个数据分解到单位上，一说你就明白了这件事情你做得做不得。
我们的财务经理天天算账，但有时却不会算账。你把财务上的账算得很好，但用于生产经营则不一定要那样算。我们的财务经理要学会算账，就是要学会算出数字背后的意义。每个数字都是活的，都隐含着它的意义，你不懂它的意义有时会吃大亏。我们要把数字看活，让它活起来，它能像人一样与你对话。你明白了它的真实意义后，你就能做出正确的决定。
成本控制里面有一个重要概念就是边际贡献，你的企业有没有利润，首先是够不够原料成本，然后再看原料成本或者变动成本，再看看你有没有边际贡献，边际贡献多少乘以销售量，达到盈亏点才能产生利润。我有时打电话给总经理，我就会问技术指标、经济数据，我们有些总经理都答得出来，甚至还跟我争论、讨论，争论、讨论是好事，在有些问题上、指标上看法不一致并不一定是我正确，我是想要大家明白，总经理不知道的我可以跟你沟通，我不理解的你可以告诉我，这没有关系，但另一些总经理打电话告诉我，现在市场疲软，销售太困难了，竞争对手大降价，我们难以招架，然后再追问几个数据，第一个还能回答，第二个、第三个就回答不出来了，这就说明你还没有进入总经理这个角色。总经理这个角色你不说了如指掌，比如说我问你盈亏平衡点是多少，你说600吨，650吨也算对，550吨也算对，但你总不能给我说1200吨吧？就有人乱说，我看了他的财务报表，我先算了的，所以你乱说我马上会给你抽出来。我给你打电话时都看着你的财务报表，你的技术指标，你的工资报表，你的最高工资，你的最低工资，你的销售员工资，你的人数。所以希望大家用数据说话，不要说假话，少用大概，这个大概必须是90%以上的准确度。你必须明白数据的意义，你报一个指标出来，我马上要问你另一个问题——吨均，你心里要有数，你必须要这样转换，总经理应该有这样的素质。如果工资一年是60000元，你今年销6万吨，就是每吨饲料你提了6块，你要明白这一点，你销6000吨饲料，你每吨饲料提了60块，这就是数字背后的意义。这个销售员拿7000元钱一个月，他这个月销了70吨，就意味着每吨饲料他得了100元；你这个月的招待费用是5000元，而你的销售是500吨，就意味着你每吨饲料拿了10元钱出来办招待。
水究竟到什么地方去了呢
1995年我去上海希望做调查，最多一个月耗水为17000吨。当时说要加强管理，后来都说加强不起来，我们狠抓了几个月，现在管下来了，现在一个月耗水为1700吨，浪费的水居然是10倍，触目惊心。那水究竟到什么地方去了呢？渗漏了！确实没有人贪污，是浪费掉了。我们以前没有穷根究底地查找原因，结果水哗哗地从一个人们不知道的地方流走了。
因为以前销量好，管理粗放，后来没有利润了，就逼着我们去挖潜，企业内部管理费用下降到了最低。所以市场疲软对企业看起来是坏事，其实也是好事，它逼着我们去改进工作，它可以帮助我们抓精益化管理，而不是从客户手中去做拿钱。如果不采取果断措施，可能就扭转不过来，如果全部要想扭转过来的话，就得想办法把一切恶性循环的链条全部斩断。
我们赚的钱是自己省下来的钱，这是最可靠的，而不是从客户手里头去拿。1996年下半年和1997年上半年，我们的总经理就从农民手里去捣钱，结果被中间商拿走了。尽管我们没有拿到，但这透支了我们的商誉，市场就报复了我们，再出一次这样的情况，上海希望就宣告死亡了。
