【一分钟读完全文】工程机械行业里一家典型B2B老企业，面对内部配套业务无法支撑公司持续发展以及外部市场变化的倒逼，生产方式必须改变，但组织能力无法有效配置，问题丛生，矛盾不断。和君项目组针对企业实际对组织平台化思想进行了深度的落地实践，积极探寻企业的这场变革之路，相信对行业里众多企业的类似问题会有一定借鉴意义。通过此文我们向大家介绍平台化思路下的组织设计过程、权责利匹配对组织变革的推动作用以及B2B类企业平台化转型的几点思考。
一家成立于上世纪八十年代的老国企，隶属上市集团，在集团中的定位是为主机厂做工程机械零部件配套。其主营业务主要是液压油缸，下游应用行业是工程机械、隧道机械等行业，客户主要是集团内部客户为主，采用以销定产的生产方式。上游原材料主要是为缸筒、杆（约占成本的60%-70%）、精密铸件、密封件，是典型的B2B2B企业。
长久以来该公司受其他主机厂的“庇荫”，在工程机械行业向上发展时，该公司的对外营销意识萌芽则被各种原因扼杀在摇篮里，在2012年开始在工程机械行业放缓或者向下时，公司没有足够的能力去承接外部市场环境的变化，特别是在内部配套业务已经无法再支撑公司持续发展时，该公司的营销体系、特别是外部营销能力显得那么力不从心。通过工程机械行业研究，我们还发现除了行业发展放缓之外，下游主机产品需求特征品种多样化（应用环境多变）、追求质量的稳定性和一致性、环境压力下的成本意识等（这一点在公司的设计环节体现得尤为明显），这就意味着公司原先的大规模、大批量的生产方式已经不能满足下游应用的需要，公司原有的组织能力配置也必须跟随上行业的发展、公司的战略。
一、公司未来发展战略梳理及组织能力设想
通过调研访谈我们发现，公司确实一直在推行大力营销，为了做大市场、扩充规模，公司有段时间甚至提出了“每单必争”的理念。但是最终结果不仅业绩达不到预期，公司内部还处处充满了矛盾：
■ 营销与生产矛盾突出。营销重点在于接订单、做销量，一旦订单过多则意味着生产任务加大、生产切换频繁，但工资不增反降，生产对销售极为不满。而销售人员背负业绩指标，为了保证各自订单的交付及时性，常常深入现场催单，某一订单延迟意味着后面订单的整体延迟，导致的后果是所有销售对生产的愤懑。
■ 工艺与生产存在断层。技术、工艺人员的工作是画图，不承担选材成本压力，不参与生产过程的工艺提升，具体工艺方案能否指导生产全凭个人自觉。
■ 以采购为核心的供应链管理重点严重错位。多年来公司对供应商的管理以质量、交期、成本为主，仅在公司层面实现供应利益最大化，忽视了供应生态体系的搭建。
企业最根本的矛盾在于：工业品制造行业生产周期长、组织链条宽，要求各价值链环节尽量做到无缝衔接，而原有的按照职能分工的组织模适应大规模的生产方式，一旦品种变多、需求变复杂，公司组织能力就无法实现承接。解决公司问题需要从组织着手。
组织能力问题是否能通过部门变动或者流程设计等方式去解决？经过对比分析发现：理论上的职责描述仅仅是责任重点、无法细分到企业运行的每一件日常事务。职责只是单纯地在纵向进行职责分解，却并没有在横向上按照工作流进行耦合，而公司目前恰恰是在横向协作上发生断层。并且，公司流程制度文件多而详，流程并非缺失而是散落、不系统。单纯规划流程，没有相关后续的职责、绩效、薪酬等跟进，流程很容易就束之高阁，因此单独的流程项目无法解决核心问题。既然单纯的“横向”或者“纵向”工具不能解决问题，那么“纵横结合”是否可以解决？又应该以什么方式解决？
二、引入平台化组织思想完成新型组织设计
平台化组织思维和韩都衣舍案例给出了思考方向。首先韩都衣舍“小组制”要解决的问题是公司内部员工的积极性问题、组织活力问题，这跟该公司的困境相似。其次韩都衣舍的核心价值链是营销、设计、技术和生产，跟该公司的主价值链相似。而韩都衣舍采用“不完全事业部制”的组织形式——即前端是小组制（设计师、页面制作专员、货品管理专员）、后端是企业众多部门（企业部、摄影部、生产部、储运部、技术部、客服部、人资部、财务部、行政部）提供管理和服务，最终得到了成功。那么韩都衣舍的这种模式能否复制到该企业上？企业能否借助韩都衣舍的经验将相关人员或者职能封闭在一起组成一个团队，给予相应责权利、发挥积极性呢？
研究和思考后发现，该公司相对于韩都衣舍有自己的特点：韩都衣舍面对的是庞大的C端客户群，因此建立200多个小组，实现“多对多”的机制，而该公司则面临的是B端，客户群数量有限，核心产品种类达不到韩都衣舍这样的量级，且工业品的设计比较复杂，各价值链之间关系密切，生产环节无法实行全部“外部化”。适合该公司的平台化应该是将营销、技术/工艺、生产等与产线相关的长价值链职能进行封闭并且下沉，其余职能仍留在公司层面。
紧接着，我们开始对组织架构进行了新的设计。确定主价值链上的营销、研发、工艺、生产等环节可下放的工作重点，组建成该条产线的运营团队，并确定产线负责人的任职要求及团队核心人员的能力/技能要求。
■ 团队层面：
销售人员下沉、产品研发（工艺设计）及生产人员与订单紧密挂钩，以此为思路建立产线运营团队试点，为公司其他的产线推广树立参考。
■ 公司层面：
营销部发育成营销中心，负责营销规划、商务合同、销售人员培训等职责；技术部及其下属的四个所发育成技术中心，负责公司技术规划、技术改造、新产品计、知识管理、技术人员资格评定等职责；制造部发育成制造中心，负责不同产线订单的综合生产能力、供应能力平衡、生产计划编制、生产计划分解等职责；其余的管理部、财务部、党政部不变，仍然按照以往的工作模式提供服务。
三、匹配相应责权利助推组织变革
结合业务现状以及竞争形势，我们认为该企业未来3年的工作重点是扭亏为盈、扩大外部销售。配套制定对应的团队考核指标、激励方案、负责人以及核心人员的分配制度，方案以鼓励团队积极性为主，自上、自下结合团队与公司双方的观点和建议，实现公司利益与团队利益的一致性，避免双方互相博弈。
保证权力与责任相匹配，放权的目的就是为了更好实现经营目标。重点梳理公司层面的各个中心或者职能部室与团队之间就业务发展相关的流程，理顺运营团队与公司平台的关系和确定相关职责界限。值得一提的是，企业各部门内外间的抱怨终止了，矛盾也得到了解决，员工士气回归 ，干劲十足。
四、B2B类型的企业平台化转型的几点思考
1、随着工业的发展和进步，客户需求从原来的大规模单一品种开始走向小批量、多品种，而串联式的组织模式在识别客户需求、响应市场的时候存在时间上的滞后性。
2、互联网时代要求企业更加关注市场和客户，需要让“能听得见炮火的人做决定”，在这种要求下，传统的“科层制理论”受到很大挑战：科层制理论的组织架构是金字塔式的，这种“正三角”形的组织里充满了各种层级，从决策层、管理层到操作层，逐层增大，基层人员的自主空间很小，从企业内部看，每个上游都是中心，从企业外部看，每个用户都是中心，金字塔的组织架构要变得扁平化，加速决策效率。
3、案例中该企业的组织兼具矩阵式组织及事业部组织的双重特征，不完全是二者其中之一。实操过程中，应根据公司所在的行业和业务特征有所侧重和平衡。
4、最重要一点是统一公司与团队利益，统一团队与个人利益，并赋予其相应的责任和权利。最终的标准握在公司手里，充分给予员工发展空间和容错空间。
