华晨在美国上市的一年后，赵希友退休，沈阳市政府把国有股出售给了长春一汽。1995年，仰融以大股东的身份接管了金杯客车的管理权，把精力逐渐转移到经营业务上。
金杯客车的主打产品是“海狮”牌小客车，但是在汽车市场上，长春一汽的“解放”牌面包车却是一路遥遥领先，气势很足。因此，仰融把公司最优秀的研发人员全部集中起来，专门针对“小解放”开发出了一款低成本的“海狮”新车型。
在新款车型设计出来之后，有一次，仰融去拜访一汽的董事长耿昭杰，他说：“我搞了一种新款型的车子，只要我这个车子一卖，你的小解放肯定不行了，但是我开发这个车呢，也肯定要亏本。我一个月生产500台，一年打个折就是5000台，你每台车给我1万元，总共5千万元，我就把这个型号的许可证卖给你。这个情况，我现在通报给你，如果你不同意，我就按我的方式干了。”
耿昭杰从未见过如此傲慢、蛮横的人，所以当场就拒绝了。当新款“海狮”推出市场之后，正如仰融所说，立刻受到中小城镇用户的喜好。仅仅一年时间，一汽的“小解放”就由盈利转入亏损，两年后退出市场。可能到这个时候，耿昭杰才会为当初他的决定而追悔莫及吧。
从1996年起，沈阳金杯一路高歌猛进，迅速成为国内轻型客车市场的老大，每年的销售额都以50%的速度增长，其销量也从1995年的9150辆起连年递增，到2000年已经达到6万辆。
初战告捷之后，仰融对汽车行业的兴趣越来越高，他又把目光迅速投向了这个行业最肥沃的一块天地：家庭轿车。当时，随着国内民众购买能力的提升以及国家政策的鼓励，房地产和汽车成了新的消费热点。到2000年6月，北京的私人汽车保有量达到41万辆，成为国内第一个私人轿车超公务车的城市。
不仅市场存在严重需求，而且汽车的利润空间相当巨大。有人将中国与美国的轿车价格进行比较，同等性能的大众甲壳虫，中国的售价是美国的3.36倍，别克是2.36倍，丰田花冠是2.8倍。因此，汽车行业有着巨大的成长空间。
仰融造车，并不像别的企业家那样按部就班，循规蹈矩。他是非常厉害的资本运营大师，从1997年起，他就开始引进德国技术和设备。1999年3月，华晨控股上海老牌上市公司申华实业，并更名为“华晨集团”。10月，“华晨中国”在香港上市，发行1958万股股票，募集资金6.5亿港元。仰融计划在5年内斥资40亿元，打造中国人自己的轿车。
华晨还先后与5家国际大汽车公司开展了广泛的合作，仰融得意地称之为“五朵金花”——与宝马合资生产宝马3系和5系：与美国通用合资生产雪佛兰卡车和SUV；接收三江雷诺，控股55%，计划引进雷诺家用型经济轿车“甘果”；收购沈阳航天三菱，与三菱合作生产汽车发动机；与丰田公司合作，开发适合中国市场的经济型轿车。
此外，华晨还与世界第一大汽车零部件生产供应商德尔福公司共同开发491Q—ME汽油发动机，准备将它装备在金杯客车和皮卡车上。
2001年3月，仰融出资4.1亿元，认购广东发展银行3.43亿股股票，并以4.4亿元参与设立民生投资信用担保有限公司。同月，他受让上市公司中西药业26.41%国家股，成为该公司的第一大股东。
到2001年上半年，仰融已经打造出了一个市值246亿元的“华晨系”。旗下有5家上市公司，分别是内地的华晨集团、华晨金杯、中西药业，香港的华晨中国和纽约的华晨汽车。其中各种关联公司158家，直接控股138家。华晨拥有8条汽车生产线，10多家汽车整车和部件工厂。
2000年12月，第一代“中华”轿车在沈阳下线。在隆重的下线仪式上，仰融豪情万丈的举着一幅写有“中华第一车”的书法作品向到场嘉宾展示自己的造车梦想。他说：“到2006年，中国汽车业滩头阵地上唯一敢向外国企业叫板的是我华晨。”
法国雷诺公司常务副总裁杜迈考察华晨后，对仰融说：“世界革命从巴黎开始，中国汽车的革命将从你身上开始。”这一刻，仰融无疑是中国汽车行业的英雄，是中国民族产业的骄傲。
