阿里巴巴启动了自创立以来最重大的组织变革，重组构建了“1+6+N”的业务与组织结构。这意味着各业务集团将以更敏捷的组织姿态独立面对市场，未来具备条件的业务集团公司，将保留独立上市的可能性，不能吃集团一个“大锅饭”了。这是在经历了从2015年集团提出的“大中台、小前台”战略后，为了让组织变敏捷、让决策链路变短、让经营管理响应变快的初衷和根本目的，预计将进一步引领行业的变革，这可能也将是国内互联网大厂新一轮业务与组织变革的序幕，值得我们众多企业关注学习。
最近几天，马云回归和阿里巴巴组织变革的消息迅速刷屏，阿里巴巴美股应声暴涨超14%，市值一夜大涨超320亿美元。这也是三年以来，阿里巴巴的筑底反弹，迎来了新的高光时刻。
为了这次的变革，20多万人的阿里巴巴集团从两三年前就开始酝酿着在内部推行经营责任制，倡行敏捷组织。阿里上一次实施大规模变革是在2015年，张勇接棒马云之位时，带头设立了“大中台、小前台”的战略，希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、服务体系、安全体系来支撑阿里巴巴体系内多种多样的业务生态，以提高前台业务的效率。
但是随着内外部环境的快速变化，这一战略近几年变得有些臃肿和内卷。当企业组织越来越壮大的时候，“大公司病”就从一条条盘根错节的脉络背后生长，如何保持敏捷也是不少公司正在直面的难题。阿里主动迎战变化、亮出了变革的答卷：
这次的“1+6+N”（1为阿里控股集团，6为集团旗下阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务板块，N为盒马、银泰商业、阿里健康等其他多个业务公司）的变革管理，核心目的就是使得集团旗下的各业务板块在面对外部市场竞争的时候能够变得更敏捷、决策链路更短、响应更快，同时责权利的配置实现业务管理的闭环，各业务集团分别成立董事会、实行董事会领导下的CEO负责制，集团则全面实现控股公司的管理，让每个业务板块的负责人走向前台、成为板块经营发展的第一责任人。
集团现有庞大的“大中台”将退出历史舞台，一个“大锅饭”终被打破了。原有沉淀下来的很多中台与职能逐步被更强有生命力的业务前台所吸收（这一动作从去年开始就已经实施了），或者划入到相关业务集团和公司，为相应的业务前台发展发挥重要价值，用以构建相关业务集团自己独立的中后台能力以适应瞬息万变的市场，让每个业务形成闭环的组织，实现集团总部中台做轻、做薄，原来跟集团“等靠要”的一部分跟不上组织能力需要的人员就面临调整或优化。
多个业务板块和业务公司所必须的共享中心与职能服务，通过专业服务公司的模式进行提供，实现公司间的服务结算。集团原有的中后台职能部门一部分改造成为了独立的专业公司，为业务板块和业务类公司进行服务、并进行类市场化结算，这对于原有的中后台的市场化的服务竞争带来了新的挑战，这里就是回归商业的本质，一个业务的实际价值应该在市场竞争中确立。在满足上市公司的合规经营的底线下，如淘宝天猫可以选择与顺丰合作，菜鸟可以服务拼多多，依据市场化和商业的逻辑来做决策，通过这样的方式锻炼市场化的能力。
随着阿里旗下的阿里健康、阿里影业陆续独立上市后，这次改革后，阿里云、菜鸟、盒马以及集团旗下一系列外部不为人所知的业务公司，都可以独立融资、上市，对外吸收更多合作伙伴和发展资源，对内释放组织活力与人才激励的价值，同时也实现了多元文化的经营。
图：阿里内网张勇问答员工视频
合久必分、分久必合，阿里集团近10年的中台组织沉淀已经获得了发展扩容，实现了阿里核心能力的建设，但在外部技术与市场环境变化下，敏捷与创新仍是最重要的，也是最需要的，否则就会被中台束缚。这次集团减负，把自身从成熟赛道解放出来，从内部内卷式的经营管理中解脱出来；另外也可以腾挪出更多时间精力与资本资源，投资关注未来的科技与项目孵化，打开新的想象和成长的空间。
