错综乱局
当前全球化背景下的社会经济环境，有人以“动荡”“无常”“复杂”“模糊”来描述。在这里，动荡指变化，无常指无序，复杂指因素多、理不清，模糊指看不清、道不明，综合看可简称为“乱局”，怎么应对？有点让人犯难。
面对乱局，若时间紧、事务多、责任重、压力大，这种情况持续存在，最终就有可能让人精疲力竭、不堪承受，结果在无意中陷入决策崩溃或者决策瘫痪，要么变得抓狂，自我放纵，随性而为；要么试图逃避，放弃选择，不想动作。
直觉、理智与迭代
在乱局环境中，面对重大决策，必然涉及本能、直觉、情感、理智，如何巧妙运用，以做到在保证决策质量的前提下提升决策响应速度，值得探索。据说，古代波斯人采用这样的方法：或醒时决策醉时复议，或醉时决策醒时复议。
远观静思灵感涌现
一般来说，清醒时，会多些理性逻辑思考，而喝醉时，则会多些感性直觉判断。将逻辑与直觉有机融合，对于做好决策非常重要。特别地，若时间允许，最好使通过逻辑与通过直觉得出的结论相互印证成共识，以更好提升决策质量。
利用直觉创意，找出能兼顾众多冲突要求的解决方案，通常需要较长时间酝酿。由此看，领导现场办公，若面对媒体，当着公众，即时拍板，恐太仓促而难考虑周全。当然，对那些事前做过准备，为宣传而搞的现场会，则另当别论。
对于重大决策，需远观静思，距离产生美，笃定出创意！靠得太近，身陷其中，恐被局部放大的细枝末节所误导，再加时间紧迫，受急切情绪影响，就更难看清整体全貌，透彻把握事物本质，做到进退自如。此时决策，易事后追悔。
古人云：“处难处之事愈宜宽，处难处之人愈宜厚，处至急之事愈宜缓，处至大之事愈宜平，处疑难之际愈宜无意。必有容，德乃大，必有忍，事乃济。”暂缓，远离，放松，善用无意之注意，可助直觉灵感涌现，找到更佳创意方案。
面对错综乱局，一时头绪理不清，此时不妨暂时放一放，做点与决策无关的相对轻松之事。这样，或能强迫大脑后退一步，拉开与决策所涉的当下、人际、理想、现实等距离，如此远观静思、抽象超脱，自可提升思维与决策质量。
对于关乎未来发展的重大决策，如果是当参谋，为别人做出主意，或者作为职业经理人做决策，需更多地凭理性逻辑，以免日后追责说不清；如果为自己做决策，可凭直觉：怎么做今后无论成败不后悔、怎么做当前内心觉得更舒坦。
发现自己内心偏好
许多关乎未来的选择，涉及众多因素，其中充满不确定或随机性，各种方案自有特点，通常按照理性逻辑，难分绝对优劣，此时常让人内心纠结，不知如何决策。面对这种情况，打破决策僵局的最好做法，或许是人为地引入随机性。
面临不确定，请大师、找顾问、抛硬币、烧龟壳等做法，实际上都是引入随机性，其本身可能并不科学，但却可以帮助揭示人们内心的真正偏好。例如，请了大师，觉得不对，还想另外再请时，实际上就可印证你最想做的是什么了。
通过引入随机性，发现不自知的直觉偏好，此做法只在心中存疑，举棋不定时可用。如果情况熟悉，考虑周详，行动已定，则最好不要再引入异议，以免扰乱心智。此即古人所说，有疑则卜，无事、不动不卜，不为同一事反复占问。
复杂系统试错迭代
复杂社会系统，少点顶层设计，多些分散决策，可自适应。当今社会，管理泛滥，现实中多见集权垄断、过度干预的例子，结果使得大众的创新意识与主动精神多受束缚，通过不断试错、探索、积累而成的实践智慧，无法充分展现。
《Antifragile》一书认为，随变化起舞是自然或复杂系统生存、繁荣的本质特性，试图人为抽离甚至消除波动，实际上既不可能，也根本做不到，甚至还有损于系统自身的健康运行，就如调控市场的措施，常在无意中加剧市场的波动。
有人谈央视春晚，规模趋宏大，观众面变宽，领导审查多，突破出新难。群体决策，众口难调，听过多种意见，谁可定案拍板？多部门协同共管，上面千条线下面一根针，各有一定否决权而少有独断肯定权，如此操刀融合，有多难？
多因素影响与决策
面对错综乱局，决策涉及多因素，相互关系有点难理清，直觉创意有点道不明，此时就需要通过实践综合，给出备选解决方案，然后基于所掌握的决策前提与依据信息，对方案进行评估排序，最终做出判断选择，给出决策行动措施。
方案评估，通常涉及同质与异质两类指标。同质指标可通过量化比较，异质指标则需优劣排序。具体地，用于同质指标比较的做法有“属性相消法”“加权求和法”等，处理异质指标排序的做法 有“优先排序法”“一票否决法”等。
属性相消法
关于属性相消法，可能每个人都在有意无意中试用过。这就是先对需要进行比较的方案，分别列出其所有能想到的优劣特征与判定理由，然后对各方案的这些优劣及理由进行比较，逐一删除各方案中的等价项，最后按剩余项做排序。
例如，这个方案中有一个理由，正好与其他方案中的一个、两个、三个甚至更多个理由基本等价，就按等价原则同时删除各方案中涉及的相关理由。按此方式，一直删除下去，直至各方案剩下不再可删的少数理由，再据此做出排序。
运用属性相消法的弊端在于，重要属性可能在每个方案中都有体现，结果在排序过程中被逐一删除，而一些相对不重要的属性，若正好在各方案中表现各异，就反而会留到最后，构成了决定各方案差异的关键项，影响了人们的决策。
一般地，在涉及多人、多指标的多属性决策中，除了需要考虑各属性的相对重要性，还需关注各属性所能提供的信息量，也就是有关属性能够用于区分方案优劣排序的作用大小，即各属性指标的细微变化对于最终排序的影响大小。
在进行方案比较中，相互差异不大的属性，即使其重要性程度很高，也不会对排序产生实质影响，有时甚至会根本不起什么作用，只有那些在各方案中表现各异、相差较大的指标，才会对方案优劣的判断选择，产生举足轻重的影响。
这就是说，只有涉及各方案的差异性或异质性的信息，才会对方案的排序产生真正有意义的影响，因而具有重要的决策参考价值。有鉴于此，对于多属性决策，须特别关注评价指标的选择，注意指标的区分度及其对方案排序的影响。
加权求和法
加权求和法，先对方案评价所涉及的各种指标进行量化处理，然后确定各指标的相对重要性权重，再计算各方案的所有指标的量化值，并对量化值进行加权求和，以最终求和值决定方案排序。在这里，关键在于指标选择与权重确定。
如何选择方案的评价指标？怎样确定各指标的权重？这本身就涉及判断与选择问题。有时，决策者所构想的重要指标及其权重程度，可能与人们实际所关注的指标及权重并不相同，这样的话，据此确定相关方案的排序当然就无效。
例如，在解决某高层公寓的地面停车位分配时，原以为距离最关键，而实际上住户最关注的是：首先，希望从自家窗户看到车位；其次，经常用车者的车位应更靠近停车场的出入口；再次，对家中有行动不便者的住户，可适当照顾。
优先排序法
当多指标的相对重要程度有着根本性差异时，对决策方案进行评估排序，或许可用优先排序法。例如，在类似上述车位分配问题中，就可采用优先排序法：先按最重要的指标，再按次重要的指标......逐级排序，直至选出合适的方案。
优先排序法有两种变形，一种是选优法，这就是将人们决策的关注点放在方案的正面属性上，据此对方案进行选优排序；另一种是汰劣法，这就是采取逆向思维，将人们的关注点放在方案的负面属性上，据此对方案进行汰劣排序。
选优与汰劣，提供了正、反两种分析思路，采用的是优、劣两种不同的评估指标体系，可以帮助人们依次挑出最佳、次佳、再次佳等方案，或者逐一排除最差、次差、再次差方案。选优、汰劣的不同考量，或会得出不同的决策结论。
一票否决法
一票否决法，隐含着对决策所涉及的某些属性指标，提出了绝对重要、不可替代的假设，有时反映了某些不可逾越的行为底线。例如，“违法乱纪、有损商誉的事，不管利益多大都绝对不能做” “不投赢得起而输不起的项目”等。
从长期理性看，企业经营的安全、盈利方面的要求，通常高于速度、规模方面的要求。考虑受当下情感的影响，人们的许多做法可能背离长期理性，此时，借助于类似“一票否决法”的制度设计，可保组织或个人坚守理性决策底线。
在行政管理中，如果政出多门，各自均强调分管条线的重要，在对下级组织考评中滥用一票否决制，则基层组织受资源有限的制约，必将陷入无法招架的境地，最后“什么都是最重要”，就会渐 变成实际上的“什么都不再重要”。
实践中的相机抉择
以上讨论的各种方法，只是帮助理性思考的工具，现实的决策似乎远非如此简单。人们可能都曾有过这样的经历，涉及错综乱局的多因素决策，面对原本举棋不定的多个方案，一旦有人给出优劣评价，马上就会发现自己早有成见。
具体地，有时当别人征求自己的看法时，似乎没有什么明确的倾向，说不出众多方案的优劣排序，似乎选哪个方案都无所谓。但当有人对方案谈出倾向性意见时，却马上又会感觉到，自己对此深有同感，或者觉得这种看法很不靠谱。
为什么会出现这种情况呢？原来人们内心在无意识中，对于各类方案存在着某种并不自知的优劣评判，只是理性上还感觉不到，或者有点说不清楚。这其中所涉及的预感、直觉、洞见等，其源头来自于人类潜意识中的情感与理性。
找对象如何决策
找对象，属人生大事，如何做决策？按理性分析，似乎很复杂，仅一个“门当户对”，若要绝对满足此条件，就会让人很犯难。按情绪感觉，似乎很简单，就看是否对上眼，只是现实中还得附加一个条件，需双方同时互相看中对方。
有位男士，自己个子不太高，多次声称要找的女友身高不能低于1.6米。后来，他相中一位姑娘，其他条件都不错，但没达到他原先希望的高度。当朋友们问他，为什么放弃了自己原先所确定的标准时，他回答说：“太喜欢了！”
谈恋爱，或许喜欢的感觉最关键，有了此感觉，其他什么条件都不重要。现实中，许多人基于各种功利考量，用非常理性的方式分析，为男女双方的交往预设了很多条件，经过了精心算计对等关系，却再也听不到本应有的情感召唤。
挑工作怎么考量
挑工作涉及众多因素的考虑，是件令人挠头的事情。据说，雷法是一位决策和谈判领域的专家，他在哥伦比亚大学任教时，接到了哈佛大学的邀请，让他去那里任教。要不要接受邀请？他有点犹豫不决，为此拜访了朋友，寻求帮助。
朋友根据雷法提出的理论，建议他先识别相关的标准，然后确定如何衡量这些标准，再按照标准给两个学校评分，最后通过运算，看哪个学校得到的总分更高，就决定去哪个学校。雷法听后，回答说：“不，这是一个严肃的决定！”
这一回答很有意思，既然严肃的决定不能用这种方法，不严肃的决定又根本无需如此费心，那这样的加权求和法又有什么用呢？但这个故事至少表明，现实中遇到非常复杂的问题时，不能只是相信理性计算，还需听听内心的召唤。
投资项目怎么选
对于个人事项，可以听从内心召唤，这似乎没啥问题。但如果是为公司选投资项目，情况可能就更为复杂。比方说，甲项目的创业团队，让人印象深刻，觉得更值得信任；乙项目的数据分析，思路逻辑严密，让人感觉清晰、靠谱。
综合考虑甲、乙两个项目，总体上，直觉更看好甲项目，逻辑更信任乙项目。若需要在这两个项目中选择一个，到底该向公司推荐哪个项目？如果向你的老板推荐，哪个更保险？如果你就是老板，为自己选项目，选哪个感觉会更爽？
一般地，面对逻辑推理与经验直觉的冲突，当涉及个人价值偏好方面的重大决策时，例如，找对象、挑工作等，可以听从自己内心的呼唤；但当涉及组织运行发展方面的重大决策时，则需遵循事物的内在规律与组织的文化价值观。
进一步考虑，若受时间等因素制约，暂时无法达成理性逻辑与情感直觉的统一，则可遵循这样的决策原则：对于由自己出钱或承担责任的事件，可听从内心的直觉呼唤；而对于由他人出钱或承担责任的事件，则必须运用逻辑证明。
破难题从人入手
现实决策中，会遇到许多仅凭逻辑与直觉而难以解决的问题。例如，选择太多，无法逐一对比；目标冲突，让人举棋不定；信息太少，搜索成本太高；时间紧迫，来不及思考；资源有限，想到而 办不到；能力不足，有心而想不到！
当然，千难万难，解决了人的问题都不难。再错综难解的问题，都是由人解决的。基于对人的接触与理解，做好人的工作，充分发挥和利用全体员工的主动性、积极性、创造性，许多看似困难的问题，就能找到切实可行的解决办法。
例如，某公司连续亏损，管理层人人自危。新的CEO赴任，聚焦于补救措施和发展对策，而不是埋怨、追究、责罚。在稳定人们情绪的基础上，冷静分析危机成因，提出避免重蹈覆辙的具体建议，结果引领公司很快走出了亏损困境。
极小的事暖人心
据说，某针织厂因产品出口受阻，效益略有下滑，一些熟练工纷纷转行或跳槽离开，老板心里非常着急。他的母亲得知这一消息，从乡下坐长途车赶到工厂，看到员工们吃的饭菜很差，就亲自下厨掌勺，母亲做的菜，员工吃得很开心。
母亲发现员工来自全国各地，就特别地做出几类菜，使每人都能找到自己喜欢吃的菜。母亲还特制了一块黑板，让员工把喜欢吃的菜写下，做给他们吃。此外，母亲还记下各员工的生日，使每一员工在生日的当天，都能收到一份礼物。
这些看起来似乎都是小事，此前的厨师没想到，老板无暇没顾及，母亲所做的均发自内心。如此亲情关爱，使出门在外的员工有了家的感觉，人心稳定，积极性提高，产品返工率下降到几近于零，还有此前跳槽的员工，重新回来了。
倾听传递认同感
许多情况下，倾听并不需要你真的付出什么东西，只是需要你的耐心、关注、理解！营销人员更要学会倾听、善于倾听，这种倾听不仅涉及产品，还包括客户喜好，有时甚至就只是听客户拉家常，这对获得客户的内心认同甚为关键。
据说，美国“汽车推销大王”乔伊·吉拉德就曾遇到这样一件事。一位顾客慕名找吉拉德咨询购车事宜，就在相谈甚欢，即将签约成交时，顾客忽然翻脸离开。吉拉德很感突然，百思不解，最后才知道，是因没有认真听顾客拉家常。
事实上，认真倾听意味着尊重。在倾听过程中，如果能适时得体地表达自己的感受，比方附和、赞同、理解对方的观点，就会让人觉得真正遇上了知音，碰到了值得信赖的朋友。毕竟人都是喜欢与有共同语言、值得信赖者打交道的。
