情绪感觉
柏拉图说过，人的行为好比一辆马车，它由两匹马拉着，其中一匹代表理智，另一匹就是情感。现在，人们更倾向于认为，理智是一匹小马驹，情感则是一匹高头大马，一旦情感触发并失去控制， 人类就可能因疯狂而完全丧失理智。
这意味着，决策一旦趋于情绪化，即时的感觉将接管大脑的思维，主导着人们的行动，理性、直觉都会失去作用。此时，对上感觉，一切都好说，对不上感觉，一切免谈。歪曲事实，自欺欺人， 一意孤行，蛮不讲理，都可能发生。
一般地，极端的即兴情绪，作为无意识的本能响应，直接作用于人的行为，不受理性思维支配；认知相关的情绪，通过有意识的理性唤起，先作用于态度，再影响到行为。实际决策，偏本能或偏理性，取决于情感反应的强烈程度。
一般情况下，情感与认知相互协调，共同指导着人们的决策行为。对于一些特别情境的情感反应，会偏离认知评估，并在无意识中使人们行为失常。例如，极度恐惧、紧张，会让人大脑停转；特 别好玩、开心，会让人忘了潜在危险。
情感反应具有生理基础，会在下意识中产生。短期看，受各种情境因素的影响，人们易表现出情绪化行为，诸如出现群体非理性等。长期看，基于生存进化考虑，人们的行为必须回到受认知评估影响的理性轨道，否则就易被淘汰。
许多决策，一旦考虑了情感因素，对于事实真相的解释，可能就会发生变化。例如，在组织中，决定要不要做一件事情，如果不知道领导的偏好，贸然行动就易好心办坏事。若领导不愿授权，喜欢听汇报，仅仅自作主张，就会惹人恼。
情感唤起，通常遵循的不是理性的逻辑。例如，由“爱屋及乌， 恨事及人”可知，情感会产生关联影响，人们不喜欢听坏消息，无意中也会讨厌向其报告坏消息的人。而理性考虑，坏消息就如预警信息，有助于提醒组织提前做准备。
有人说，人生易犯两大错误：该用理性时，却用了情绪；该用感性时，却用了逻辑。规避这样的错误，难在“该”字怎么解？评判该不该，本身就带有主观性。依据事实真相做决策，若是情绪感觉不对劲，是修炼情感？还是曲解事实？
对于重要的决策，领导者自身行为的修炼，既需要矫正“陋习”， 这就是防止无意识中因为“忍不住”，做了理性上认为不该做的事； 也需要调整“懈怠”，这就是解决无意识中因为“太拖拉”，结果耽误了理性上认为该做的事。
现实中，该做的做了，不该做的没做，属于理想的决策状况，也正是决策者所希望的。克服人们有意或无意中存在的决策“陋习”与“懈怠”，首先需要洞见，能提前洞察或预见可能发生的情况，然后才有可能采取矫正或调整措施。
内心纠结
人之行为受理性影响，更受情感作用，一旦事关公平、面子等就易唤起情绪。无论贫富贵贱，情感冲动未搞定，就可能失控发飙： 穷困者被逼急，一哭二闹三上吊，甚或舍命讨公道；权贵者若惹急， 烧钱互撕为争气，甚或买凶求搞定。
收入分配公平性
对于人际公平的感觉，主要源自个人关于自我及他人“得”“失” 关系的一种评判，会因参照对象、归因态度的不同，可能产生羡慕、嫉妒、不满等细微差别，而当人们感受到自己的付出与回报不匹配时，其内心就会涌起不平情绪。
古人语：“不患寡而患不均。”有句广告词说的是：“大家好才是真的好！”问题在于，对于公平性的评价，其本身带有主观性。现实中，除了少数心态特别好的人，会觉得自己获得的待遇过高，大多数人都觉得自己获得的待遇过低。
对于有机系统来说，成功有赖于众人的通力合作，而失败或因某个或某些环节出问题。这意味着，成功有回报可分配，但很难分解到人；失败有明确责任人，但失责者似乎担不起。如此看，成功、失败，苦劳、功劳，报酬挂钩，难！
收入分配公平，不仅涉及不同行业比较，如垄断与非垄断企业之间；还涉及组织内部人员之间的比较，如组织中能够影响与决定薪酬的“圈内人”，其收入水平相对高于被分配的“圈外人”。这 后一种分配不公，或更易引发情绪。
即使是完全竞争的市场，也仅能解决企业外部的公平竞争，优胜劣汰，必须满足顾客需求，凭效率活下去的问题，却解决不了生存竞争、赢者通吃后，组织内部可能存在的收入分配悬殊，“圈内人”对“圈外人”的利益挤榨问题。
CEO及高管薪酬
关于收入分配的公平性，最富争议的是CEO及高管的薪酬问题。现实中，CEO及其高管薪酬的确定受市场供求、职业风险、岗位责任、同业比较等众因素的影响，在我国还需考虑行业是垄断性 还是竞争性，存在着跨企业的不可比性。
决定CEO薪酬的关键在于，需明确：确定薪酬的挂钩基准、比例结构、权重系数、加总公式等，应遵循哪些原则？特别是，如此确定的CEO薪酬水平，相对于管理团队、内部员工、同类企业等的水准，以及长短期分布怎样才更合理？
实际上，CEO薪酬的确定，受机遇、行业、竞争、个性、团队、惯例、习俗等众多因素的影响，似乎并不存在统一的结论。另外，对于如何处理“长短期、上下游、跨职能”的分配关系，理论上及实践中，都尚无公认的解决方案。
从本质上看，收入分配的决定，是各方面力量博弈的结果。CEO及其团队薪酬的确定，受市场供求各方力量对比的影响。正如欲望无限、贪得无厌，多源自高管的本能情感反应一样，收入分配问题 也会引发普罗大众的本能情感反应。
无论政府或市场或企业，都是人在其中运行，一旦权力太过集中，缺少制约，人性使然，均易腐败！例如，美国许多大公司，盈利时高管收入畸高，危机时由政府出钱救助。政府管公平，市场管效率，听起来不错，难在如何具体操作。
考虑到相对强势的CEO及高管团队，很少会主动给自己限薪。一些西方国家政府曾强制要求信息透明，希望公众监督限薪，结果事与愿违。透明，引竞相攀比，向高薪推进；限薪，致股票期权等变相收入大增长。限薪仍在路上......
公平与可持续性
收入分配的过度不合理，不仅引发社会公平的情感反应，还会导致市场需求的扭曲，使得经济的长期运行不可持续。伴随经济不断发展，贫富悬殊加剧，一方面，富人想更富，投资机会稀少；另 一方面，穷人愁温饱，市场需求不足。
举个简单的例子，假设整个经济产出1100万，共11人参与创造，结果的收入分配：1人富，独得1090 万，其余10人穷，各得1万。如此一来，即使富者有钱想投资，市场上穷者的购买力也难支撑，经济自然无法实现良性循环。
上例中，若按平均看，人均收入100万，大众的收入因此被提高，最富者仅为平均的10.9倍，似乎分配很公平。若按收入的中值1万看，最富者为中值的1090倍，分配极不公。政府若真想限薪，宜参照收入的中值定最高限薪倍数。
人们原以为，自由市场，公平竞争，可导致社会公正。实际却发现，经济竞争天生不公平，受弱肉强食生存法则主导，会使社会发展远离公正。例如，在全球经济发展的今天，仍存在类似“朱门酒肉臭，路有冻死骨”现象，就是明证。
莫什·阿德勒在其《我们的生活为何艰难：普通人的经济学》书中指出，金钱的边际分析，取代了古典的人际道德；社会财富的分享与使用，反映的是购买能力面前的人人平等，而非幸福生活权利的人人平等，结果使社会公正失衡。
为此，该书认为，需要利用立法来制约市场强势方的巧取豪夺。比如，可以规定：任一公司中最高薪与最低薪比例的上限，提高最低工资标准，并将最低工资标准与工资中值挂钩，从而使得最低工资能够真正起到养活家人的作用。
面子与承诺升级
关于为人、处事与情感，网上有这样一种说法：“头等人，有本事，没脾气；二等人，有本事，有脾气；末等人，没本事，大脾气。”“做人有三碗面最难吃：人面、场面、情面。”在这里，脾气或因人际公平，三碗面则涉及面子心理。
人在社会，生存、自尊等，无意中会讲面子。有面子，让人感觉良好；没面子，让人感觉不爽。基于决策情感的考量，许多原本看来完全不符合费用效益的项目，若顾及形象、气派、符号等面子因素的无形作用，似乎就易理解了。
无意识中，人们重视“面子”会甚于“内里”，毕竟面子容易看到，内里很难察觉。面子上花钱大方，内里上消费节俭，这方面的情况，在我国尤为突出。各类不惜血本的形象工程，各种夸耀性的名品消费，就是其中的典型例子。
对于面子得失，人们有着不对称的情感，乐做挣面子的决策， 回避丢面子的选择。受此无形影响，事情总是“进入容易退出难”。 因为进入往往代表着成功，有面子，很容易下决心；而退出则意味着挫败，丢面子，总让人心有不甘。
就项目而言，一旦亲自决策，投入时间、金钱、努力，则无论后续进展顺逆，前景好坏是否有变，无意间都会更倾向追加投入，即存在着所谓的“承诺升级”现象。在工作，甚至生活习性方面， 人们似乎也有点“沾上容易去除难”！
在原有基础上加码推进的“承诺升级”倾向，看起来似乎与赌徒的心态无异，一旦项目前景不好，需要及时投身时，可能会让人无意中深陷其中。此类情形，随处可见，各类组织机构、名胜景点， 甚至个人家用器具，都是易增难减。
在企业决策中，自己所投项目，若过去亏损，会希望通过努力扳回；若过去盈利，会希望争取更大收益。如果做不到这一点，决策者可能会责怪具体实施者不力，而无视项目本身不行这一事实，觉得只需换人，就可换来项目成功。
走出承诺升级怪圈，最好的做法或许是，对决策者本身进行轮换，以消除面子得失的情感影响。相对于项目的初始决策者来说，在决定退出时，接手者通常不会有丢失面子的顾虑，较少遭遇情感割舍困惑，更易突破此前的思维定势。
换人有助于消除承诺升级，做出有计划的放弃，但也会因无须对失败负责，无意中“崽卖爷田心不疼”。所以，决策的关键在于，遵循客观理性的决策流程，以减少情感的负面影响，弄清决定项目成败的影响因素，从而做到进退有度。
情感得失与拖延
面子得失的考量，无形中会影响企业的危机应对。例如，当企业的产品出现问题时，及时召回？还是能拖则拖？尽管从长期看，及时召回更有利于维护企业的品牌声誉；但从短期看，决定直接召回的代价，要比采取其他措施高得多。
迅速采取行动，马上召回问题产品，当下就需要付出成本，还会让人很失面子，这在无意识中是人们不愿面对的。因此，现实中，许多企业应对这样局面，总是倾向于能缓则缓，这就是尽量将损失与痛苦延迟，直到实在无法回避。
有问题，不积极应对，采取被动的缓与拖，并不能真正有效地解决问题，更有可能错过最佳时机，结果使问题变得更为严重，甚至引发不可挽回的后果。但人们还是多存侥幸心理，毕竟未来充满变数，缓与拖，有时真有效也未可知。
挑战与情感自控
人有天使与魔鬼两重性，其中难在情感自控，这是决策修炼的最大挑战所在。许多事，作为旁观者，冷静理性可以想得很清楚， 而一旦成为当事者，无意中激情冲动，就根本淡定不了。难怪有人说，大道理人人都懂，小情绪却难自控。
人生就活在感觉中，若小情绪一直难自控，就可能累积出大爆发。由此看来，对于决策所涉及的情绪感觉，为使其能够发挥正常影响，必须在平常做事过程中，加强修炼，以达成即使面临紧急挑战，也能自如应对，而不致成为决策障碍。
从理性自控的角度看，应对情理冲突的挑战，首先，要识别出哪些是理性上认为不该做，实际上有意无意地做了的，哪些是理性上认为该做的，实际上有意无意地没做的。前者可称陋习难忍，后者可称懈怠拖拉。然后才是对策修炼。
陋习与懈怠的产生，多有情感因素的影响。例如，理性上认为不该做的事，会因内在本能冲动或受到外在诱惑，情感上忍不住，结果就做了；理性上认为该做的事，会因内在本能抗拒或受到外在干扰，情感上太拖拉，结果没有做。
为了规避冲动与诱惑，矫正情感上忍不住的陋习，可运用正面情绪的力量，减少对理性意志力的依赖。例如，理性表述的“不该做......”，若变成感性的“‘我很想’看看能否‘做到’绝不做不该做的......”或可化情理冲突为相互协同。
类似地，为了克服抗拒与干扰，调整情感上太拖拉的懈怠，可将理性的“要我做”转换成感性的“我要做”，也可实现理性与情感的协同。如此更多地运用情感本能，先改变态度，再改变行为，通过不断强化，就易养成新的习惯。
