潜力成为识人新标准
人才识别经过了不同阶段，最早选拔的标准多与体能相关。后来，智力、经验和业绩成为标准。20世纪80年代，人才识别的新标准变为能力，直到今天依旧盛行。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场，复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。
同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
遗憾的是，鉴别潜力要比能力困难得多，但并非无法实现，我在后文详述如何去做。
评估高潜力人才的四种指标
最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。
我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
■ 好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
■ 洞见：收集并准确理解新信息的能力。
■ 参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
■ 决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？
我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：
如果有人顶撞你，你会作何反应？
如何让团队中其他成员发表意见？
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
如何建立学习型组织？
如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
留住高潜力人才
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。丹尼尔•平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
企业最后的任务是，为高潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。
我们要寻找动机强烈的人才，在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。
但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
