每年年初，很多企业都会面临员工的离职潮，这也就意味着企业将面临大量招聘，每逢此时，HR招聘团队都会忙得晕头转向，而用人部门也会因为新一年的业务开展，都催着朝人力资源部要人。而作为专业招聘工作人员，一定不能因为部门的催促和工作量的加大就忽略了选拔人才的核心标准，因为组织招聘员工不只是为了填补空缺职位，更重要的是在行业竞争越来越激烈的市场环境下，能为组织招聘并储备人才，提高组织的核心竞争力，为组织的长期发展目标服务。因此，作为一个专业的面试官，作为组织选聘人才的窗口，特别需要掌握如何识别和选择人才的核心技能和技巧，在保证招聘效率的同时，更需要准确判断候选人与待招岗位的匹配程度，提高面试的效度。本文认为，组织进行有效面试主要需要考虑三个方面：首先明确待招岗位的标准是什么；其次判断求职者的能力与经验是否满足待招岗位的需求，即求职者“能不能干”；最后判断求职者在组织现有的环境和条件下“能否长期干”，即判断求职者的稳定性，即个人特质、动机与组织环境的匹配程度。
一、明确招聘标准
招人，首先需要明确的是对人的标准是什么，即组织需要什么样的人才？目前流行的科学招聘是以胜任力标准为基础的选任机制，胜任力是指知识、技能、个人特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等能测量高绩效员工与一般绩效员工的任何个体特征，而胜任力模型是指以达成某绩效目标为目的一系列不同胜任力要素结构化的组合，它对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定，而基于胜任力模型的招聘，由于按照组织整体战略规划思路来开展，胜任力要素除了含有岗位的要求，还包括组织和战略文化的成分，所以能根据组织的战略和胜任力为组织找到合适的人才，因此基于胜利力模型招聘到的所选择到的员工，不仅具有胜任力模型结构上层的知识和技能，而且更为注重冰山底层的核心动机和特质，避免了由于人为挑选失误带来的不良影响，也减少了组织的培训支出，这样可以通过招聘过程的有效性来辨别人才与组织的匹配度，提高组织的竞争优势，所以，各个组织将胜任力标准作为人才招聘的标准，可使招聘与组织发展战略更加紧密地联系起来。
二、判断求职者“能不能干”
作为组织的胜任力标准的招聘面试，最实际、最有效的方法之一就是基于行为事件的面试访谈法（BEI访谈法），行为事件访谈法是一种深度访谈，用以挖掘个人在过往事件中的具体行为和心理活动。这一面试方法的假设前提是过去的绩效能最好地预测未来的绩效，优秀的面试官能根据拟招聘岗位的胜任力模型，对应聘者价值观以及过去所表现出来的能力高低进行判断，并与岗位胜任力标准对照，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策，行为面试访谈的结构是需要求职者对过去成功或失败案例进行阐述，并在面试官的引导下，遵循STAR原则来描述事件，即让应聘者描述：
S(情景)：当时的情况，发生了什么事情？怎样引起的？事件的基本过程、周围的情形怎么样？你为什么要这么做，出于什么样的原因？
T（任务）：你当时面临的任务是什么？困难是什么？需要得到什么样的支持和帮助？
A（行动）：你在整个事件中承担的角色，你当时首先做了什么? 你当时是怎么处理和解决的？寻求了谁的帮助？在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？
R（结果）：事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？
你得到了什么样的反馈？
比如某组织面临快速发展，急需招聘一位信息技术总监，帮助企业搭建基于战略发展的信息管理系统，并组建一个专业的信息技术团队，提升企业信息管理水平，以支撑企业长期发展需要。通过简单分析可以知道人才类型属于创造/战略型，该职位核心的胜任力有系统搭建信息系统的能力和组建团队能力等，以下仅从上述两个能力项举例示意BEI访谈的方法：
1、搭建信息管理系统的BEI访谈法
STAR问题：您是否有为过去服务的企业系统搭建过信息管理系统的经历？可否谈谈您是在哪个企业搭建过战略信息管理系统？这个企业当时的组织情况是怎样的？您面临的任务是什么？您需要搭建哪个业务板块的信息系统？您是如何思考的，当时是怎么做的？是选择了供应商还是由自己团队构建？
■ 如果对方回答的是选择了供应商，可接着追问您当时合作的是哪家供应商，选择那家供应商的原因是什么？当时还邀请了哪些供应商竞标？供应商系统是怎样的？有哪些功能？有哪些不足？跟其他供应商相比有什么优劣势？系统构建过程中经历了哪些环节和步骤？项目过程中是否有遇到阻力和难题？您当时是如何处理的？项目最终是否落地，结果如何？
■ 如果对方回答是自己搭建的系统，同样问是如何操作的？由谁来带头做的？谁任项目经理？项目是如何分工的？操作的程序和步奏是怎样的？耗时多长？项目进展遇到了什么样的困难？您是如何解决的？最后结果如何等？
通过以上一系列STAR问题，可以让没有真正经历的人无处可藏，无法在一系列问题追问下，系统圆满进行作答，面试官完全可以通过对方回答的内容、表达方式，回答问题是否闪烁其词、面部表情、肢体语言等判断其经历的真实性；其次，您可能会问，有些项目成员参与了项目，也能大致描述出整个过程来，这时，面试官就可以通过应聘者用来描述他工作所采用的词汇，尤其是动词，搞清楚他主要精力集中在什么工作类型上，比如根据对方使用的动词，判断出对方在过往项目中的角色，是主导还是参与，根据对方提供的信息来判断对方在过往工作中的角色是属于组织的战略层还是组织改进、还是执行层，有时也可以通过对方对主语的称谓发现漏洞，比如有的人聊着就会自然用错称谓，语式由“我”变成“我们”，从此点也大可发现一二。
2、组建团队的能力的BEI访谈法
STAR问题：当时您刚去时的团队成员情况是怎样的？有多少人？都分别是什么岗位？他们各自的资历、经验和能力水平如何？是否满足您当时部门职能发挥的需求?针对这样的团队您做了些什么动作？是否调整部门架构？调整的原因是什么？调整后有无进行人员调整？有无向公司申请补充编制？您当时部门面临什么样的任务？您是如何进行任务分配的？或是给员工提供培训机会？培训是您亲自培训的还是让他们参加外训？后来您的团队成员情况如何？部门的绩效水平如何？
同样，通过以上问题，面试官能大致判断求职者是否真正带过团队，其管理团队的风格和水平如何，通过对方表述的团队的规模、岗位的设置、工作任务分配来判断求职者的管理风格、团队组建和管理水平，并可与待招岗位所面临的实际情况进行匹配和判断。
三、判断求职者“能不能长期干”
相信大多数从事招聘工作的人都面临过如下情况，有时一个待招岗位同时有几名条件相当，都能符合待招岗位要求的候选人，这时，我们就需要判断求职者能不能跟组织一起长期干，即需要判断求职者的稳定性问题，稳定性主要是指求职者本身各方面的个人特质、期望与岗位环境的匹配，比如组织文化、工作文化、组织和部门氛围、组织现阶段的情况与未来的发展、领导的管理风格、组织其他人员的工作方式、职业发展空间、薪酬待遇等实际环境是否符合求职者本身的期望和特征，这些环境因素与与求职者的稳定性与适应性密切相关，只有与求职者的期望达成一致，岗位才能对求职者产生吸引，才能保证求职者入职后的稳定性，也即所谓冰山之下的素质特质与岗位的匹配。
而如何考察岗位环境是否与求职者的个人特质、期望、价值取向匹配呢？如何判断求职者的个人特质和求职动机与相有环境相适应？又如何考察求职者的职业耐性、职业成熟度？虽然通过BEI访谈法也可以从某些事件中判断出求职者的价值观和性格特质，但这些问题可以从更显性的问题，即通过探询求职者的离职原因和求职意愿来得到答案。招聘中对求职者个人特质和求职动机的判断，可以通过求职者口述的对过往服务企业外部环境的感知和满意度来判断。比如，深入了解求职者的离职原因，了解求职者喜欢在什么样的环境下工作，不喜欢、排斥什么样的外部环境，从求职者对原有组织各方面的满意与不满意情况来判断出该求职者的求职动机、价值导向、偏好的领导风格、个人行为风格，以及求职者的职业耐性和职业成熟度等，从而推断求职者能否适应现有岗位的组织环境。推测的理由为：如果求职者因为某原因离开原组织，那也可能会因为同样的原因离开新的单位 。
关于离职原因的询问，需要巧妙发问，不建议直接问，因为直接问时，一般情况下求职者都会伪装和隐藏，不会回答真正的原因。建议面试官采用不带任何倾向、开放式的满意度探询问题，要求求职者采用陈述方式，而不是主观评价，让求职者感觉我们只是在了解公司的情况，而不是探询他的好恶。询问时可创造出轻松的氛围，要带着闲聊的语气，把面试当作聊天一样，让求职者在毫无戒备的情况下自然暴露出自己的真实特质和个人的求职偏好。比如考察求职者价值观、求职动机、个人特质与组织环境匹配度的问题可以问：
■ 您以前公司的文化是怎样的？核心价值观是什么？你们老板倡导什么？反对什么？这个问题可以了解求职者对工作的价值偏好和企业文化的偏好。比如求职者是喜欢严谨的企业管理规范？还是比较宽松的管理环境？是喜欢团队合作还是喜欢个人单枪匹马？对原有组织的文化和价值倡导是否认同等。
■ 你们公司处于什么发展阶段？组织规模如何？业务发展如何？
这个问题主要也是考察求职者的个人发展需要。业务发展好的公司机会多，工作也比较稳定，业绩发展差的公司则机会较少。这个问题主要看求职者是希望在什么样的组织阶段下工作，在组织的不同发展阶段，是否能够存活下来，是否有自己独立的对自我职业需求的判断和足够的职业成熟度。
■ 你的直接上司的管理风格是怎样的，他是如何进行工作分配的？他是如何评价员工绩效的？
这个问题主要考察求职者对领导者的管理风格偏好，这决定了求职者喜欢什么样的领导风格。用以判断求职者是否适应待招岗位上级的管理风格，是否与该岗位的上级匹配。因为直接上司的管理风格在很大程度上决定了下属的去留。
通过以上探询，求职者对各方面的环境满意状况绝大部分都可以看出来了，那么求职者的特质也就一览无遗了，对照公司的现有状况，就可以判断该求职者的特质、求职动机、个人需求和公司提供岗位、公司的环境现状是否匹配，从而决定是否为公司的合适人选。
因此， 只有当组织明确了岗位的胜任标准，面试官首先通过行为面试判断出求职者能力与岗位的匹配度，即“能不能干”问题；其次通过求职者对过往服务企业的满意度探询来判断其价值取向、求职动机和个人特质是否与组织和文化匹配，能不能与组织一起长期干，即个人职业稳定性后，才能综合判断求职者是否满足组织的需要，同时组织提供的机会是否满足了求职者的需求，只有当两者的需求匹配度较高时，组织才算是招到了一个合格的人员，才能让求职者在入职后能够在特定的组织环境下相对稳定地工作，发挥个人的能力，从而达到组织希望通过人才吸引提高组织核心竞争力，为组织的战略目标服务的目的。
