近几年，随着国家金融政策放开，国内金融控股集团的数量不断增加。据统计，目前至少新成立了26家金控平台。金控平台按照其股权和业务的性质可以分为：央企金控、地方金控、民营金控、互联网金控等4个类型。这些不同类型的金控集团正在加速“跑马圈地”，一时间，金融混业经营、产业资本和金融资本结合成为趋势。“金控集团”正成为多家传统行业类上市公司开启转型的“利器”，迅速引发资本市场关注。在众多金控平台中，以地方政府为主要推手建立的金控平台成长迅猛。地方金控平台一般主要由地方国资委整合地方资源成立，如上海国际集团、天津泰达控股、山西金控、广州金控、吉林金控等。目前，地方政府的金控平台证券化进程刚刚开始。
在很多金控集团的最初发展过程中，多数都存在战略定位不清晰、组织管控模式不清晰和人力资源体系不完善的问题，而这三个问题几乎是阻碍地方金控集团发展的主要问题。
针对这三类问题，我们给出以下建议：
一、战略定位层面之战略版图规划
1、首先要明确“产业为本”思路。地方金控集团要发力，以当地特色产业为主要发力点是更务实的思路。战略目标方向最好定位为，“XXX”产业型金控集团。
2、明确“双面业务”。以产业金控集团为定位的战略方向可以使该金控集团围绕该产业打造自己的产业投资面和产业金融面。
（1）打造产业投资面。
产业投资面可以分为政府类和市场类产业投资业务。
政府类产业投资业务，可以承接政府指定的公益类、半公益类和收费类项目的投资；
市场类投资可以承接完全市场类的项目的投资。在市场类投资业务方面，尤其建议形成上下两个层级的投资；
■ 底层的投资：侧重于产业专业技术型企业的投资。这类投资主要面向选定产业里优质的专业技术型企业，以此完成围绕该产业的专业技术地图的打造；
■ 上层的投资：侧重于上市公司的投资。这类投资主要面向选定产业里在国内（新三板、创业板、主板）和国际上市（美国、香港、韩国、新加坡等）的中国企业。亦可通过扎实地投后管理工作扶持有潜力的、底层投资的产业专业技术型企业上市。
（2）产业金融面
产业金融面主要侧重于打造产业金融生态圈，因此打造产业金融全生态链的思路更务实一些。
同时，为了能够得到更有力的发展，积极努力争取各种金融领域牌照是地方金控集团一直的战略任务。争取金融牌照的策略，要么自行申请，要么通过控股、参股方式进入某家拥有牌照的机构获得。后者的方式可能更为便捷。
二、集团管控层面之组织版图的适用性
多数地方金控集团，在集团管控层面都有众多问题。集团管控模式定位为财务型管控的，实际运行中对下面独资或者控股子公司采用的却是运营型管控；集团管控模式定位为战略型管控，实际运行中对下面独资或者投资的子公司采用的也依旧是运营型管控。
根据大量研究和实际的咨询经验，我们建议地方金控集团可参考如下思路：
首先，考虑重新梳理投资和金融类业务的隶属关系。建议金融类业务全部放在子公司层面进行运营；投资类业务中的政府类投资放在集团，以事业部方式进行管理；市场类投资业务全部放在子公司。这样可在集团与风险较高的金融类业务、市场投资类业务之间形成防火墙，以免出现风险，波及集团品牌。
其次，子公司的金融类和市场类各业务链条尽可能一致，即，尽可能同一类业务放在一个子公司下面（或者在集团成立一个事业部）统一管理，这样有利于形成业务集群。
第三，集团对某业务板块投资公司的管控，需依据该业务板块组织管理的成熟度，逐步放权。随着组织的发育地不断成熟，可由运营型管控向战略型管控，甚至财务型管控递进。且管控模式不能滞后于组织发育成熟度，如若不然，集团管控将成为旗下业务板块发展的桎梏。
依据战略定位和组织管控模式的变化，地方金控集团的组织架构，大都需要设计成两套：过渡期与正式期组织架构。使用哪套组织机构体系完全依据业务发展而定。
三、人力资源层面的员工心智地图打造
在成立之初， 多数地方金控集团的人员来自公务员或者事业单位，大多：企业管理经验不足、金融从业经验不足、金融专业背景不足。
这三方面不足导致地方金控集团具有三个企业文化特征：
1、政府行政色彩浓厚；
2、市场反应能力较差；
3、投资能力、金融专业能力整体不足。
面对这种情况，地方金控集团在人力资源方面，需要做足三件事，打造完善的员工心智地图：
1、现有人员的金融能力培养
地方金控集团需要考虑给自己的非金融从业背景人才提供专业金融专业培训。因为金融业态多元，提供的培训也需具有针对性。例如针对担保板块的人员提供担保专业知识和技术的培训；针对小额贷款板块的人员提供小额贷款专业知识和技术的培训；针对信托业务的人员提供专门的信托业务培训。
2、设计灵活聘用机制，积极寻找招募拥有金融从业背景人员
在招募金融从业背景人员方面，由于地域限制，地方金控集团的市场竞争力不足。优秀的金融从业背景人员更向往一线城市或者金融环境好的区域。在这种情况下，设计灵活的人员聘用机制（例如灵活的薪资、用工机制）显得更为现实和实用。不求拥有，但求合作。
3、通过与外部专业机构的合作，提高人员专业能力
在“双面业务” 战略中，无论是投资类还是金融类业务，专业度都比较高，在人员能力不够，外部引进也较为困难的情况下，与相对成熟的同行机构合作，坚持“跟着做”、“合着做” 、“独立做” 的三步走思维，人员的能力也会有很大提高。
地方金融控集团沿着这三张版图：战略版图、组织版图和员工心智版图，坚持不懈，终会成为专业型地方产业金融集团。
