“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”战略在军事、经济等领域的重要性不可小觑，对企业同样重要。著名企业家杰克•韦尔奇曾说：我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。
战略目标达成，依赖于详实的战略路径规划，选择重点发力增长的业务，以最具有效率的方式推进；新的业务发展需求，对应新的能力要求；具备这些能力的人才，即是推进业务发展的核心要素，也是激励体系的重点对象，同样也是本文要谈的股权激励的激励对象来源。
案例一：某培训公司的被并购战略与股权激励
该培训公司的业务地域性很强，对外扩张难度较大，仅第一梯队几家上市公司做到全国布局。公司成立十几年，成为当地的区域龙头老大，老板年龄较大，精力不复从前，二代接班人无果，故打算以合适的价格把企业卖出。
然而本地市场空间有限，向外地扩张难度大，企业发展陷入困境，如何提升公司的估值水平，获得上市公司青睐？
结合上市公司并购需求分析，有两条路可提升公司的被并购价值：
1、在本地深耕市场，整合本地多种培训产品，客户复用，深挖客户价值；升级产品，提升利润空间，为上市公司打造区域市场深耕模板。
2、突破异地扩张能力瓶颈，提升增长速度，扩大自身规模，以体量取胜。
对该公司来说，异地扩张受行业客观因素影响，公司多年来未积累扩张经验，短时间内实现质的突破难度较高。基于现有能力以及被并购的时间窗口需求，深耕本地市场可行性更高。
该公司选定路径后提出精细化运作目标，做了如下动作：
1、招募优秀研发人员，优化产品体系设计，提升产品单价；开发覆盖同类用户的多品类产品，为客户提供一站式服务，深挖客户价值；
2、开展客户服务标准化工作，建立客户服务体系；细化服务环节，对客服人员进行全面培训，以提升客户使用体验；
3、优化签单提成机制，增加前端市场营销人员的业绩提成力度；引导终端销售方向，鼓励销售人员签大单、签长期单、客户多次续单；
4、组建市场并购小组，扫描区域市场中与公司业务形成有效补充的机构，积极寻求业务联动与合作。
为充分调动员工积极性，公司不仅优化了短期激励的业绩提成机制，同时制定长期激励方案——股权激励计划，根据业务动作选定以下激励人员：
1、核心产品的研发带头人；
2、客户服务、市场及销售管理者；
3、并购小组核心成员及原被并购机构领头人。
通过上述举措，该培训公司充分放大了自身的品牌优势，整合了当地的优秀培训资源，降低了客户的成本，成长为区域市场深耕的标杆企业，大大提升了被并购战略的谈判筹码。
案例二：某公司的新三板战略与股权激励
某医疗设备公司成立五年，团队规模近70人，近三年增长速度很快，年复合增长率30%以上，年收入3000多万元。因前期研发成本投入高，为进一步提升公司发展速度，公司决定吸引外部资本进入，以挂牌新三板为路径走入资本市场，同时为了更好的吸引投资者的关注获得融资，决定必须进入创新层。
根据全国股转公司发布的《全国中小企业股份转让系统挂牌公司分层管理办法（试行）》，挂牌公司进入创新层需满足以下条件之一：
• 条件（一）：最近两年连续盈利，且年平均净利润不少于2000万元（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）；最近两年加权平均净资产收益率平均不低于10%（以扣除非经常性损益前后孰低者为计算依据）。
• 条件（二）：最近两年营业收入连续增长，且年均复合增长率不低于50%；最近两年营业收入平均不低于4000万元；股本不少于2000万股。
• 条件（三）：最近有成交的60个做市转让日的平均市值不少于6亿元；最近一年年末股东权益不少于5000万元；做市商家数不少于6家；合格投资者不少于50人。
由于公司总体规模和前期大量的研发投入，条件一显然无法实现。条件三与做市商、市值、股东权益相关，公司的市值水平也相差甚远。条件二的高速增长要求成为最合适的路径。
基于新三板创新层目标以及高速增长条件的选择，该公司在股权激励计划中做如下设计：
1、激励拉动高速增长的员工
该公司高速增长的原动力主要来自于产品和销售两端：
首先，研发新技术，降低产品制造成本，销售价格不变的前提下利润空间增加，设备在同类产品中有了价格优势，可让渡部分价格铺开销量；
其次，研发新功能，扩大该产品的应用领域，通过扩大用户群体增加销量；对产品升级迭代，优化产品性能，提升用户体验，在同类产品中以质取胜；
再次，扩大销售渠道，建立多元化销售网络，提高用户群覆盖范围，提升销量。
以上业务路径的实现，依赖于公司的研发人员和销售人员，因此这两类岗位被纳入首批股权激励计划。
2、股权兑现挂钩业务目标
股权激励是为了公司目标的达成，员工的业绩、股权激励、公司目标之间的关联性直接影响员工的努力方向。该公司业务增长目标明确，为此在行权条件的业绩考核中直接以员工的业务结果与股权挂钩，共同为业绩目标的实现而努力。
案例三：某体育公司的互联网战略与股权激励
随着互联网大潮的渗透，行业涌现出一批线上机构，大量发展用户，大有移步线下的势头，威胁着传统线下机构的市场份额。该公司拥有多家线下连锁体验店，为了在行业格局中占领一席之地，计划进行互联网转型，拓展新业务，形成线上线下联动的格局，抢占先机。
该公司在集团下新成立了子公司，引进大批互联网运营及技术人才，并计划在新公司做股权激励。
基于该公司的业务转型发展阶段以及战略目标，设计股权激励计划如下：
1、吸纳行业优秀人才，搭建核心队伍
公司的转型方向是体育行业的一个细分行业，业务模式较新，缺乏既有的成功样板。搭建一支有丰富行业经验、敢于尝试创新的队伍，是当前的核心要务，利于增加转型的成功性。因此公司决定在股权激励计划中，释放一部分股权给新公司现有管理团队，同时预留一部分用于吸引行业内的优秀人才，迅速搭建起具有核心竞争力的人才队伍，推动新公司进入正轨。
2、吸纳老业务关键人才，整合新老资源
行业内各大机构在新市场上跑马圈地，先发优势非常重要，需要快速地完成模式验证、快速抢占用户形成规模优势。
新业务发展需要经历艰难的种子用户启动过程，在市场上扫地毯式的谈判吸纳是通常可行的方法，然而见效缓慢。然而集团拥有大量的线下资源，包括会员、体验馆等，者正是新公司业务发展的重要产业资源。撬动老业务现有资源，优于在市场上从零开始。
然而新老业务作为集团下属的不同主体，利益各自独立，在用户资源甚至有所冲突。如何建立起双方的共同利益，使得双方的资源合作大于业务冲突矛盾，是撬动资源的关键。股权激励作为利益共享机制，正是解决问题最好的突破口。
在本次为新公司设计的股权激励计划中，释放出了一定比例的股权给老业务的核心人员，老业务人员可享受新业务发展的成果，双方利益找到了一致的结合点。新公司顺利解决第一批种子资源难题，业务进程加快。新公司通过股权激励不仅解决了自身难题，同时为集团完成了新老产品及服务的整合，提升了市场的综合竞争能力。
结合上述三个案例，我们看到战略目标与股权激励之间的依赖路径。
股权激励是落地战略目标、激发组织能力释放的有力武器，其设计有如下三大要点：
1、明确战略发展目标。
股权激励作作为管理工具，其服务目标是战略，对象是人才。
2、确定战略实现路径。
战略目标与当下状态之间的巨大差距，依赖战略路径解决。战略路径以及业务规划背后隐藏的要求，是企业进行人才招募、人才选拔等等运营动作的依据。
3、甄选激励核心员工。
通过选择利于战略实现的核心员工作为激励对象，将个人诉求与企业战略诉求结合，是从原动力上保障战略实现的有效方式。
战略目标的制定是战略的起始点。将企业的能量聚集，从战略规划、业务规划一步步展开，通过股权激励，将合适的人与业务匹配起来，推动战略图景的实现，达到企业与员工共赢！
