在过去的2022年，中国遇到了国内和国际大量的不确定因素，疫情反复、俄乌战争、中美脱钩……不仅是世界格局的转折点，还是很多产业生死攸关的转折点。
2022年对康养产业是关键性拐点的一年。
中国总人口达到峰值后，开始负增长。
中国人均收入从中等收入迈进高收入国家。
中国已经进入到了老龄社会，以每年2000多万人的速度开启史上最大“退休潮”。
过去依赖房地产、基建投资拉动大开发时代过渡到存量经济时代。
消费升级的大趋势没有变，老百姓仍然对美好生活向往。
扩大内需、刺激消费成为促进经济循环的主支撑，养老服务是必不可少的民生消费。
……
种种一切表明，康养产业的时代来了！
每个时代，都有每个产业的产业红利。
过去十年，互联网、消费电子、金融、地产、电商、新能源……多个领域都出现了大量因吃到最多产业红利而成长为巨无霸的龙头企业。
过去十年，康养产业相较于此，也许你会说，比想象中发展得慢了，与大家所共识的、所期待的、所认为的超大市场的开端相比，当前还没有看到市场的表现……就像十年间我们服务过的上百家企业，有人见尘埃，有人见星辰。
十四五时期，我国康养市场进入了从规模增长到结构优化的阶段。随着供给侧改革的推进，大量康养企业要完成从量到质、从快到强、从粗放到精细的华丽转身。目前产业正处于调整思路、提质增效的“转型期”，下一个十年，或许是产业正本清源、重塑生态的“变革期”。如果说康养产业以前的跑马圈地是拼速度的短跑，那么现在更像是一场马拉松，只有真正具备实力、耐力和定力的企业才能赢得市场的信任和选择，才能真正聚焦真实的价值创造，实现穿越周期的长期稳健。
十年过去了，你我都是亲历者。一年一度的年度报告，不想只做观察者和记录者，希望在细微之处得到启示与发现，放在时间的脉络和空间的格局，往下一个十年看，它或许是一张航海地图，预示了一个个方向；回过头看过去十年，它是一个定海针，看透了每一次规律。
很想借这个机会，探讨两个话题：
过去十年，影响产业快速发展和企业大举投入的关键要素是什么？
未来十年，决定企业高质量发展和价值倍增的关键举措是什么？
以期在长期复杂的行业周期中把握节奏、看准方向，用长远、辩证、全面的观点看待这个产业长期遇到的机遇，以及当下经历的困难、风险和挑战。
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第一个问题，增长之痛
过去十年，影响产业快速发展和企业大举投入的关键要素是什么？
在矛盾和困局中寻找答案，寻找突破的方向。
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汹汹而来的老龄人口与姗姗来迟的老年消费
康养产业的发展取决于政策引导和经济增长，背后是人口结构。老龄化越来越重，老年人口在不断增加，但老年人的消费不足。人口结构是长期影响产业发展的要素，但是因人口结构变化带来的消费拉动需要常态的、缓慢的增长。
康养产业在过去的十年中，只是有关社会福利、社会保障、社会供给的政策率先被提出，“低水平的保障”全覆盖，而市场化和产业化远远不到位。所谓106万亿的“银发经济”成为了众多学者关注、众多从业者迷之期待的水中月。根源在于跟很多发达国家不同的是，在享受改革开放红利前的这群老年人，工资收入低，财富收入少，退休保障低，典型的“未富先老”。加上中国老年人的收入水平总体上低于年轻人，同时传统的代际观念让他们有更多的后顾之忧，为孩子、孙子辈着想，因此更倾向于储蓄，较少消费，消费意愿和能力都更低。并且消费支出水平是随着年龄的增长下降的，剔除医药支出后，老年人的银发消费实际很低。
从任何一个产业的发展历史看，某个产业的市场是否能成熟起来，根本性的因素仍是需求，取决于一是消费群体规模的“量”，二是人均消费支出的“价”。政策支持和补贴若是在对的时间顺应对的需求，可加速和放大趋势，中国过去十年对康养产业、准确说养老保障的补贴，重点发力在保基本和补短板上。坚持政府引导、市场主导，有为政府促进有效市场，才能以最大力度激发市场主体内生动力。
未来十年，如何精准深耕银发经济的蓝海，扩大养老供给，促进需求，激活消费活力，统筹老年人力资源合理利用，构建老年友好社会，是一个大课题。
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产能过剩与供给短缺
康养产业在十四五期间有了较大发展，机构、社区、居家三个主阵地有了相当的改善，但是发展过程中一些深层次的问题还没有解决。其中结构不合理是主要问题。
首先，产业结构不合理。养老服务的业态结构相对单一，延伸的相关服务市场短缺，康养产品的生产研发严重滞后，缺乏高技术含量、高市场容量、高附加值的细分产业。
其次，区域发展结构极不均衡。由于政策支持力度不一、市场化机制不明、地区特点和资源禀赋差异大，第三四梯队的城市发展康养产业的积极性差别很大，根本是市场化程度的差距。一方面，体现在城市在长护险、医保、医疗资质、家庭养老床位等补贴与支付制度方面的差异，直接影响了在康养消费上的人均支出，进而缩减了企业投入的信心；另一方面，土地、资产、医保、人才、服务标准等要素配置范围有限，存在流动障碍，要想从区域龙头做到全国布局，需要破除区域市场壁垒，打破行政性垄断，难上加难。
第三，企业组织结构不合理。“大而全”“小而全”的状况没有大的改变，专业化、社会化程度低，再受到区域政策的影响和限制，不能形成规模效益。
目前总供给与总需求基本平衡，正是调整结构的好时机。当前和今后一个时期，康养企业必须下功夫调整结构和提高效益，把扩大规模的重点放在运营效率的提升上，而不是主要铺新摊子，否则摊子铺得越大，而效益越来越低。
当产业发展逐渐步入到更加注重服务提升和产品创新的阶段，好的供给反而显得更加稀缺，真实的有效产能远低于纳入规划的产能。下个阶段的重点，要转到调整结构和提高效益的轨道上来。
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大体量与高收益
历时十年的发展，沿着“政策引导、试点先行、先增量后存量、逐步推开”的路径，以保基本、兜底线的养老床位基本全部覆盖。当前更深层次的矛盾在于，康养产业的大体量和高收益是不一致的，尤其是养老服务业，按照床位规模排名的第一梯队，多数是大体量公司，其实利润率很低，有的利润为负，持续减亏，更谈不上高收益。其原因在于从公益性事业到社会性产业经历了十年的历程，康养产业粗放性地增长到现在，有了一定的规模，但是产业化程度极低，造成了只有用不断扩张来弥补产业化不足带来的市场困境。然而，不断扩张必定会带来相当长时间的亏损。究其原因，主要受到规模效应小、品牌溢价能力差、毛利率低的限制，而且一旦走到跨区域发展的阶段，营销和管理的短板又很容易暴露出来。
对于康养产业中多数服务型公司而言，有两个“陷阱”：一个是“收入陷阱”，营收大几千万，利润一两千万，很难突破性增长；再有一个“估值陷阱”，50亿估值，是高增长的分水岭，多数是为G端服务或者受政策补贴、医保支付影响，不确定性大，不满足持续增长的预期。
如何实现规模和效益的一致性，一直是行业难题。理论上，各种服务商分工平衡又资源整合，但做机构服务的虽然吃到了床位收入稳定的红利，缺容易掉进舒适圈的陷阱，收入的天花板显而易见。一旦把自己锁死在产业链后端的位置，无法向上突破，就只能任人攫取。想要有突破的未来，必须要在一个区域市场或者细分市场上争夺绝对的市占率和渗透率，而不是死守别人随时能拿走的饭碗。短期看流量，中期看产品，长期看品牌，不断深挖的客户需求和多层次的服务体系，是做区域深耕的最大的优势。
若想大面积改观，深度覆盖区域市场或者细分市场，进行网格化布局，能够带来营销成本下降、服务能力提升以及多层次服务体系带来利润率的显著改善。如果实现区域集中的高渗透率、高饱和式打击，解决了营销蓄客、服务成本、需求碎片、规模不集约等一系列卡脖子问题，甚至利用好智能化的管理工具，就能更加容易地实现效能提升、产业升级，以及对区域范围内的资源整合，像滚雪球一般越做越大，吞噬掉原本不匹配市场的供给方，最终一个真正市场化、多元化、盈利性的模型才能跃然纸上。
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轻资产运营与重资产管理
资产是康养产业的关键要素之一，是否持有资产，是否轻重并举，还是轻重分离，一直是个矛盾体。
“轻重”其实在康养产业并没有严格的限定与区分，主要在于投资强度和效率的不同。“重”主要是开发建设投资较大，投的多是土地开发、改造装修等，利润回报少、利润率低，之前传统的开发企业、基础建设公司投资兴建的养老社区、养老地产基本属于重资产。“轻”投资的是品牌、营销、管理、资源、运营能力，没有作价、没有进入资产负债表的这部分。
轻重资产模式各有明显的利弊。业内很多人士认为“轻资产是个伪命题”，前期想要进入康养市场并且能形成规模，有一部分“重”在手，可以当做入局的门票和资本。可是重资产模式太“重”，需要具备非常好的资金和融资支持条件，以支撑拓展的需要，发展节奏受限。
另一方面，轻资产模式太“轻”，因为持有的“硬”资产相对较少，企业可持续经营能力可能相对较差，没有压舱石和安全垫，企业运营可能缺乏稳定性，抗风险和行业周期的能力可能相对较差，完全依赖于合作来实现发展的节奏，而且纯粹轻资产运营在民企与国企混改的具体运作中也存在很多制约。当然，轻资产模式显而易见的优势是，以较少的投入来推动和管理更多的资产，单位净资产收益率高，报表业绩更加好看，比较容易获得资本市场的青睐，推高企业估值。所以，越来越多的康养企业都把轻资产运营作为转型的首选，也把轻资产的运营公司作为未来上市的主体。
可是没有重资产何来轻资产？正常情况下，一般相关行业的资产做法是先建立重资产模式，持有大量的资产，然后为了提升公司的流动性和加快发展、迎合资本市场的偏好而进行适度的轻资产化，重资产的部分发挥了盘活基础设施和扩大有效投资的作用，最终的理想目标是重资产放进REITs实现退出，轻资产通过IPO上市。
比如酒店行业企业，是不动产领域里最早完成由“重资产”向“轻资产”模式迭代转型的细分行业。由重转轻的先河，是由国际连锁酒店开启的。在发展初期，酒店物业以自持和租赁为主，主要采用重资产运营的方式，依靠自有资金和贷款完成日常运营和门店扩张；在品牌成熟后，再尝试轻重资产分离，切换为轻资产模式主导模式，主要就是加快引入加盟模式，降低杠杆，实现财务上的“轻资产化”；到最后的发展成熟期，利用金融工具剥离自身的重资产，将持有的物业以REITS形式剥离运作，而酒管集团主要通过特许经营+委托管理+品牌输出的方式获得服务收入，收入逐步趋于稳定，抗风险能力进一步增强。
从中长期看，康养产业竞争结构化趋势渐显，轻重分离加速进行，必将走向资本高效、运营高效之路，而轻重资产其实是不同路径的两类玩家，拥有着不同资源禀赋和不同程度的抗风险能力。
选择重资产模式是高风险高收益，坐拥财产性收入和资产增值，但要承担亏损的风险，能融到低成本、长期限的资金是必要条件；选择轻资产模式凭实力谈价格、扩规模，必要条件则是具备较强的运营管理输出能力。于重资产而言，重要的是资产的规模与质量 ；于轻资产而言，重要的是品牌溢价与运营效率 。
总体来说，对于一家企业而言，到底轻还是重，核心是长期资本与长期资产之间是否匹配。
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第二个问题，增长之机
未来十年，决定企业高质量发展和价值倍增的关键举措是什么？
基于战略和管理持续进化，探索增长的空间。
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统筹“质的有效提升”和“量的合理增长”
我国经济正在从高速增长迈向高质量增长阶段。规模经济是建立可持续竞争优势的关键，尤其在细分产业和区域市场，新时代新阶段的康养企业追求的高质量发展，是“质的有效提升”和“量的合理增长”相统一，是规模增长、品牌溢价、产品升级、运营成效的全面提升。
第一，夯实“基本盘”、筑好“防火墙”的能力。
从2013年至今，很多从业的康养企业经历了从小规模试水到大规模扩张的高速发展阶段，有的开始通过加大投资扩大规模，有的开始做产业链延伸，有的在资本的加持下开始并购重组，但唯一不变的根本都是巩固基本盘、夯实基本功。无论是区域龙头锦欣跟福星的吸收合并，还是福寿康从区域连锁走到全国龙头，又或是越秀康养从珠三角跨越到长三角的都市圈战略，前提都是在熟悉区域、专业领域的基本盘足够扎实。
所以，我理解的“基本盘”，就是即使外扩的新市场、新产品、新区域都不成功，还有一块自留地、根据地让你死不了活下来，别人抢不走、拿不到。而在这个根据地市场，能够做到区域市场份额第一、利润第一、影响力第一，或者有一个稳定的运营团队，一套有效的市场打法，那么这就是牢不可破的底盘，是增长战略的根基。进而才有底气在战略动作上“一攻一守”，“一守”是守住大本营业务，“一攻”是在新业务上攻城略地。
第二，以轻撬重的资管能力。
拥有领先优势的“头部玩家”，正借着品牌、服务的持续精细化以及打造信息化平台，尝试摸索资产管理能力。在资产管理的轨道上，运营企业如何切入市场、找到合适标的，如何借助运营策略实现更高的收益率，也就是企业的资产管理能力，正逐渐成为凸显可持续发展能力的指标。
从运营模式要跨越到资管模式，要考量如何提升资产估值，这非常考验运营能力，不简简单单是做好服务的能力。其中涉及对所在区域市场要精准把握，需要寻找可改造的资产标的，有低价获取优质资产的能力，实现最佳投资窗口期入场；能获取稳定长期资本的融资能力；并且提升资产管理的核心能力，同时借助资本化手段实现项目退出，打通资管业务闭环。康养企业想要实现资产管理的价值闭环，归根结底还是“管”的能力，需要具备优秀的运营管理能力，打造优质资产，产生稳定现金流和利润，从而获得资本市场的认可，才能获得资产的溢价。
相信经过市场的打磨，部分头部企业可转型为资产运营商，将资产性收入留在集团内部，将服务性收入切分上市。短期向运营要增长，长期走向人力资本、资产增值、品牌增值的正循环。
第三，以融促产的投资能力。
通常来讲，康养企业的发展都是从产业经营开始的，这既是立足市场的前提，也是获得市场资源和运营能力的必要。但是经过一定的发展之后，单一的产业经营模式将会受到市场和企业自身的束缚，或是内生性增长乏力，那么康养企业要想突破，要想获得更多的市场空间，在做大的过程中选择资本运营是必然道路。从根本上讲，融资和投资行为应该为企业的整体运营战略和产业布局服务，实现更高层次更高维度的规模经济和发展模式。
中长期看，外延式并购+内生式扩张为主要手段的增长模式，通过长期跟踪、广泛布局、精心培育，发掘并培养新兴行业优质企业，为企业的长期业绩增长奠定基础。通过战略投资成为有重要影响力的股东，通过产融结合式投资协助其开展产业资源整合，有的是基于对整个产业链条的控制，有的则是对核心产业生态周边的布局。
那么，如果考虑投资或是收购一家企业，而不单是一个项目，那么，眼光和方法都活有所不同。首先，看的不仅是服务内容和品质、盈利水平的竞争，还包括业务的复合性，将决定未来融入到自身业务延展的可能性；财务盈利性（现金流是否充沛，财务风险控制如何）；规模性优势（业务扩张速度，资源整合能力，是否适合跨区域连锁）；模式是否可延展；以及对资本是否有溢价能力。
另外在操作方法上，为了实现以融促产、以产助融，合理设计投资与运营之间的“融合关系”，很多产业集团，都倾向于采用基金投资+实体运营的方式，也就是说，以资本/基金能力构建投资平台，投资孵化项目，同时以资源优势、运营能力构建产业运营平台，短期内运营平台获得持有运营收益，完善产业布局。长远看重投资收益，投小猪，养大猪，将来孵化成熟了，可以通过转售退出或者基金退出、自有资金接盘，将来装入自己的上市公司主体。
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整合产业要素，推动产业集聚
康养产业想要出现“巨头企业”，比如创立十年内、在私募市场取得超过百亿估值的、爆发式成长企业，要么规模够大、要么模式够新、要么能力过硬。
靠传统一个一个开店、做服务，很难做出大企业。想要获得超值收益，产业化是根本出路，康养这个链条产业化的核心是理解变化的消费者和市场需求，始终要围绕寻求新的发展方向、新的演进趋势来布局，用最高效的方式和最低的成本持续创新和创造价值的能力，才是真正的护城河，才有可能长期创造价值。
现在这个产业的产业化程度不高，除了服务端，其他业态在供给端的数量不够、质量不深的问题一直没有得到有效的解决。从业企业今天面临的问题已经不是服务了，也不仅仅是获取流量，而是留存。很多优秀的康养企业，所有的服务都已标准化，问题是复购不够、延展不足，那么企业对吸引流量来不断获客的成本将会不堪重负。
我们发现，产品或者服务的功能和价值，不能仅停留在给客户带来满足，我们必须与客户建立某种深层次的关系和场景，才能真正地实现与客户之间的深度链接和长时间的价值变现。要想整合产业要素、推动产业集聚，就是要面向市场、规模经营、专业分工、“龙头”带动、配套服务，横向开拓用户规模，纵向深耕行业垂类。
向下：很多做区域康养布局的企业，都在不断地在区域市场渗透、精耕，完成机构、社区、居家三位一体养老服务体系的构建，加密服务网络的覆盖，进一步碾压对手，深化区域集中的运营效率，提升效益。本质解决的是效率的问题，运营驱动的增长。
向上：也有很多布局康养产品的企业，更加看重供应链的触达，包括上游耗材、设备、信息系统的自主可控。前端的企业做产品、做技术、做创新，然后积极与领先企业合作，延伸生产、制造、供应链下游的产业化。本质解决的是连接的问题，人与商品和服务的连接，以人为中心存在大量的可能性，拿时间和空间的统一来促使整体效率更高、成本更低。简单来说，就是攒齐一群人，把人们零散化的需求快速集结成同质化的批量需求，构建空间和时间双维度的集结，要不调集服务，要么C2M反向定制。从生产端的一公里，到消费端的一公里。
向前：类似平安好医生、金牌护士、医护到家等，利用小程序、APP、硬件终端直联消费者，构建私域关系，完成线上或者线下服务网络和社交圈层的布建。本质解决的是客户端口的问题。
向后：将自己完全数字化，向资源合作方开放，加深生态圈、企业与产业公司之间的联动，将自己嵌入更大的产业生态平台内，成为平台的一部分，从而获得平台对前端的支持，本质解决的是数字经济的问题。
越来越多的康养企业明白，想要获得增长，必须要打开在时间、空间上的格局，要不找到新的人群，要不创造新的需求，才能有新的增量。
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结构性调整，专业化整合
康养产业的供给侧改革，是一个长周期的系统性结构问题。十四五时期是我国人口老龄化加剧、实现向老龄社会转型的重要窗口期和机遇期，也恰逢国资国企综合改革三年行动的关键调整期，谁能为政府完成四梁八柱结构性搭建的事，国有平台承担了非常重要的角色和责任，实现保基本、补短板和市场化相平衡。最近几年各地方政府纷纷行动起来，成立自己的康养平台公司，据和君康养事业部不完全统计，近60%省份组建了平台公司，以原有平台改名、新设、重组的方式，有的是承接了国家/省市一级的资产划拨，有的是将原有多个公司/多个业务板块，重组成为新的整合平台。
虽然国有康养平台公司占据地域优势、优质资源、政府背书，但其在产业运营和产业投资仍处于初步发展阶段，“大而不强、多而不专”的业务格局很难盘整，最难的是“定位不清、职责不明、业务不实、机制不灵”。要想持续放大国有资本功能，有效激发企业活力，还需战略性重组、专业化整合、系统性重构。
关键要素一，聚力做精做大主业。平台公司还是要对自身的资源禀赋和条件有准确的认识，规划自身的主责主业，先聚焦主营业务，是医药、医疗、健康服务还是健康产品，再考虑围绕主业的产业协同，把控康养产业的关键环节、关键领域，进而优化企业内部资源配置，所谓的“产业为本”。
关键要素二，要以资本+产业来提供资产的盘活和金融支撑。地方平台公司既是国有的投资平台，又是运营平台，不能只接资产、又不懂资源，还不问资本，一定要树立一种资本运营的理念和投资模式。通过股权运作，或是基金投资，多种方式引导和带动社会资本来盘活国有资产的存量，推动国有资产的保值增值和合理流动，所谓“金融为器”。
关键要素三，这些地方政府平台公司要的不是单个项目的运营，也不是连锁机构的运营，这些集团公司是多板块又是多级子公司，要去建立统一、高效的国资运行机制。做强做优做大国有企业，需要全面的集团管控，通过统一的资源配置、资产经营、资本运营和资金管理，根据业务的发展统一调度，既能提高效率，又能防范风险。
国有康养平台公司往往在资产获取、资源聚集和资金撬动方面有优势，但在精细化运营和精准化服务方面存在一定短板，这就需要和在单个细分领域民营企业进行合作，实现联合发展。
同时，民企必须改变过去那种“贪大求全、无所不能”的做法，选择最适合企业自身的发展路径和模式，在自己熟悉的专业领域精耕细作，把企业做精、做优、做到极致，打造成为掌握独门绝技的“单打冠军”或“配套专家”。
在未来很长一段时间，国资平台需要加大对重资产的投入，做好压舱石和稳定器，发挥好“链长”作用，加快补齐康养产业链关键领域、关键产品、关键技术中的薄弱环节和短板弱项，并且能够在自己的产业布局中，带动大量的中小民企一起“强链、补链、固链、延链”，康养生态圈的格局才初步显现出来。大的非常大，敢投敢建，小的小而美，但百花齐放。只有万马奔腾，才能万象更新！
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多元化的融资手段，多层次的资本路径
长期价值倍增的核心导向还是“盈利为纲、效率为王”，相信从2023年起的下一个十年，经历过洗牌期的很多康养头部企业将走出低谷、全面盈利。企业的盈利能力会逐渐呈现分化。投建成本、融资成本是制约康养企业经营的两座大山，现金流和利润受到侵蚀。
随着两会召开，各地方政府工作重点相继出炉，金融支持产业发展将迈出重要一步。对于国企，要利用好地方专项债和政策性贷款的发行规模，充分形成多元化的融资渠道。对于民企，要关注市场化的募资路径，在全面注册制的改革春风下，以民营经济为代表的优质企业融资门槛会降低，未来业务拓展的同时，需要注重营收、利润与估值等关键指标，倒逼民营企业的合规运作和治理水平。对于创新赛道成长型企业，需要在传统估值模型基础上予以价值创新。
回首过去三年康养领域的投融资相比之前发生了比较大的变化。首先是速度变慢了，项目数量、投资金额减少了，决策速度也显著放缓。2016-2018年间市场最为火热，2022年的各项数据基本与2021年持平，回归到理性审慎的节奏。
其次是，投资机构对标的的选择标准发生了变化，从以前的占领市场到现在的精挑细选。康养产业的成长路径、价值创造路径有其特殊性，然而不变的是，投资机构始终最关注的是企业是否有硬核能力，是否位于细分领域、区域市场的前三名，是否有机会做到有影响力的优等生，目光永远向头部聚集。
第三是，无论哪个阶段的资本都不约而同地重视退出。不过在康养这个产业，退出从来不容易。一级市场找接盘侠，估值体系难确立，双方诉求难达到，二级市场独立上市，上主板业绩有差距，上港股波动大，上新三板流动性堪忧，再有市场好的时候不退出，市场不好的时候退出，结果往往不理想。另外融资通道窄、金融工具少，解决重资产方式的REITS还未打通，一旦投进来就很难全身而退。
客观来说，近两年我对康养资本市场的看法悲喜交加。虽然部分头部的康养服务企业徘徊在上市的门槛边缘，有望实现“零”突破，对于中小企业尽早进入资本市场直接融资会带来新一轮发展机遇。全面注册制后，不是上市难，是获得流动性难；不是审核难，而是获得资本市场认可难。中小市值扎堆，IPO后流动性缺失，估值折价，二级市场盈利性一定会提前反应在一级市场估值中。
因此，如果上市基础不坚实、不牢靠，盲目地“包装上市”，存在根本性的缺陷，或者经营不善、连续亏损，惨败退市也是早晚的事。反之，以上市为发展目标，以股份制改造为契机，不断完善规范管理、优化发展战略、提升盈利水平、投资者回报持续增强，才是推动企业健康可持续发展的长久之计。
展望
2023年，全面放开，全面复苏。一时间，目光开始集聚。
时代成就产业，叠加了政策红利、市场红利、资本红利的产业，值得更多投入。
康养产业进入第二个十年，看好者摩拳擦掌，而践行者，早已上前。
前十年，就是这种勇于探索、克服万难、坚忍不拔的劲头让泰康、光大、越秀、南京新百、福寿康这样一些龙头企业在看不见光的行业里撕开一道口子，成为先行的孤勇者、实践家。就像是对这份执着的嘉奖，今天的这些企业已经成为了康养产业的头部公司。
未来是否能追光而行，持续领先、走在前列，不仅仅是赶上风口和时代的红利，而是在长周期的慢变量中，看清未来的趋势，找到能够持续增长的关键要素和核心能力，就要抓存量、做存续，又要真功夫、真底盘、真能力了。
往往一个产业里，起得最早的，是理想主义者；跑得最快的，是骗子；胆子最大的，是冒险家；最害怕错过往里钻的，是韭菜；而最后的成功者，才刚刚入场。
期待下一个十年！
