一、营销外部环境
当前，营销的外部环境变化扑朔迷离，似乎让人越来越看不懂。核心是两方面：
第一，政治改变一切以政商为核心人群的产业及企业，转型成为关键。
十八大之前，n多公司疯狂挤入政商团购渠道市场。十八大后，原先稳定的消费需求发生变化，高端商务礼品渠道与需求受到政府遏制。人们才意识到，原来中国消费力泡沫如此强劲，很多是受政商消费的非理性繁荣在支撑着的。
首先，高端品牌的渠道转型成为必然。高端基本是和政商客户定位划等号的，买的人不使用，使用者不购买。例如被资本力捧的高端白酒企业，窘况一览无余：贵州茅台2013年股价累计下跌39.41%，9月2日更是跌停收盘，至12月20日，茅台除权前的市值在一年内缩水855.15亿元。营销上的渠道转型势在必行，在2012购买商业房产、设置32家自营店的基础上，继续加大自营店开设力度；扩大和电商合作；加大终端团购促销力度；扩充旗下中端酒产能、向大众消费转换。再如食品行业，曾以礼品枣支撑起的“国内红枣第一股”好想你枣业股份有限公司，在政府抑制三公消费的“八项规定”出台后，启动“关店600家”战略，对清查中发现的不合格和落后店面进行整顿和淘汰。品牌定位由商务礼品向休闲健康零食转型，以前的十大系列300多种单品，也精减为原枣类、休闲类、饮品冲调类、木本粮类四大品类100多种单品，主推休闲化产品，并大举进军商超和电商渠道。
其次，几乎所有奢侈品品牌的炫耀性消费属性减弱、关注品味及个性化消费需求上升。缀满LOGO的奢侈品大牌如Gucci、LV等相继“去Logo化运动”，开始上市一些没有明显品牌标识和印记的产品。另一方面，走“低调奢华”品牌路线如爱马仕、Chanel，超越了Gucci。
第二， 技术重组链条：精准、重构成为主流。
移动互联风向的关口得以确立，移动互联通过重构产业链实现对传统产业的颠覆。典型的如苹果。通过触屏搭建了一个生态系统，使手机从通信工具变成个人的手持智能终端，以及后面的小米等，都重塑了渠道，缩短了产品到用户的环节，重新建立和用户的关系。
再如粉丝经济下，如何为企业通过分析粉丝行为、时事热点、营销活动效果等，追踪活动效果和粉丝转化率，为企业不断优化个性化的精准营销方案，从而精准匹配潜在粉丝向忠诚粉丝转化？时趣网开发社交营销的管理软件，以及相应的代运营和广告策划服务。
二、企业基因
外部环境变化愈来愈快，影响企业家的经营判断。一家良好企业应该在当年汲取哪些优秀基因重组自己的DNA？我认为是二个方面。
第一，自进化：企业要做好向死而生的准备、随时准备放弃既有优势的自我革命。
放弃某种既有优势都是一场自我革命，不是谁都能壮士断腕。引申到和君，和君这匹草泥马能不能变为神马？每个合伙人团队这匹草泥马能不能变为神马？有两个可借鉴的企业。
伊藤忠商事以“未来战略”实现自进化。2013年，日本企业伊藤忠商事的收入9000亿人民币，在哀鸿一片的日本企业中一枝独秀，何以如此？该企业借鉴156年的发展历史，认为最重要表明的是，每隔15年左右，公司必然会遭遇一轮重大的生死存亡级考验。因此，这家百年老店的“未来战略”有两个关键词：进攻态、低重心。作为管理者，最重要的就是踏实的为应对下一次危机做准备，不断自我改造，保持进化。
麦德龙以点点滴滴的中国化改造实现自进化。麦德龙的全称是麦德龙现购自运，顾名思义，其从事的是自助式批发业务，客户需要自行到店采购。近50年来，麦德龙一直是这么做的。但2年前，其在中国开始推行配送业务。因为麦德龙看到了中国市场的差异性，例如订单中很多来自小餐馆，中国小餐馆老板或大厨往往在晚10点打烊后盘点后厨，开出第二天需采购清单，其中部分需第二天清早收到，过去麦德龙一直无法把这类潜在客户变成真正客户，因为那个时间段，麦德龙员工都已下班了。另外，在国外，麦德龙保持对批发客户的专业性，杜绝向个人消费者出售商品；在中国，却有了b2c业务，因为很典型的一种消费行为是，某店老板用企业卡采购了生意用商品后，顺带给自己家捎一瓶橄榄油。
第二，竞争本质：企业的竞争不是竞争快，最终竞争的是公司的整体能力，竞争的是底蕴的厚度，而不是快速迭代。
如今是“快”的一年。“快”——明星公司、破坏性创新者的显著标签。所谓“唯快不破”等冲击着所有公司人的神经。小米每周确定三个月后的订单量只要半小时、手机库存周转一次只要10天；微信用户积累速度是新浪微博的1.4倍。
同为手机行业，在2013年，HTC业绩大幅下滑，究其原因，高端市场缺乏三星、苹果的品牌吸引力，低端市场缺乏华为、联想的价格优势，缺乏对整个产业的感知度，也没有更具优势的成本结构。而小米则风光似乎无限。
小米的持续风光，似乎已经成为一个神话。但必须意识到，短期内的成功、独特的产品设计和营销并不能带来持续的竞争优势，即使粉丝众多如李宇春也会老，如果缺乏对产业链的控制，小米也可能昙花一现。
因此，是不是必须“快”？快的涵义是什么？有人说，在快速变化的市场，历史是最不值钱的。那么让我们看看快时尚品牌，世界范围内，真正的快时尚品牌屈指可数，包括H&M、ZARA、Mango，亚洲的优衣库。前两家尤其是快时尚的典范。
为什么没有更多的快时尚、或者说难以在竞争中成功的以快打快？
原因有二：
1、不是为了快时尚而快时尚。H&M、ZARA的2/3毛利主要来自于基本款系列而不是快时尚系列，连同知名设计师系列，每个系列的业务模式、人员、流程及资源投入都不同。这是基础。
2、快时尚系列的作用：更多的是吸引客流，掌握话语权的是设计师团队而不是营销部门。而对基本款系列，需要控制成本提高利润，营销部门才有话语权。
三、营销策略
第一，竞争格局：大品牌必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己，营销教科书表述越来越不合时宜。
不再有领先者，大品牌也必须始终站在挑战者和颠覆者的角度审视自己：营销教科书中，关于市场竞争格局参与者的划定“市场领先者、市场挑战者、市场追随者”、以及各自的营销战略阐述，越来越不合时宜。
最著名的领先者与颠覆者的转换故事是诺基亚和小米。2013年，小米手机冲到了智能手机行业的前三，当年微软收购诺基亚的72亿美元，尚不及创立不久的小米的估值。大公司的资源分配流程更容易诞生连续性创新，受制于过去成功的路径依赖，本质上无法响应破坏性创新。
在互联网和移动互联网行业，大品牌越来越难以安稳度日。即使作为社交应用的微博，其市场占有率就从去年的80%下降到不足50%，微信朋友圈直接冲击新浪微博的用户活跃度，其空间的私密性吸引了多数用户，在2013年实现大爆发，一年内从时下最热门的社交信息平台，也是移动端的一大入口，正在演变成为一大商业交易平台，其对营销行业带来的颠覆性变化开始显现。截至2013年12月，新浪微博用户数5.4亿，而11月微信已6亿用户，消费者只要通过微信平台，就可以实现商品查询、选购、体验、互动、订购与支付的线上线下一体化服务模式。事实上已对IM聊天工具、SNS网站以及移动运营商等都造成了颠覆性的冲击。
曾经的领先者携程，在2012年首次砸出5个亿打促销战后，在2013年9月12日，梁建章宣布携程移动战略：从“鼠标+水泥”转变为“大拇指+水泥”，从呼叫中心模式转型为移动应用公司。携程的移动业务策略是，把产品和业务模块都放到一个屏内，即从5个app群（携程无线、携程特价酒店、携程旅游、驴评网、铁友火车票），整合为一个“携程旅行”手机客户端，避免造成营销资源的分散。而在此之前的年初，携程已经成立无线事业部。所有接触客户的渠道都在推手机版携程。官网首页的手机版下载提示从一个很小的入口到占据主要位置；用户在电话“坐席忙”时播放手机下载的音乐。
第二，营销模式：看透模式的实质，不能深入人心的模式终将衰落。
而今，直销很火热，但一直实施直销模式的雅芳却很失意，业绩大幅下滑，为什么？作为直销鼻祖的雅芳，一直在直销或专卖店渠道犹豫不决。直销渠道囤货引起价格失控、业绩不理想、品牌形象下滑，经销商纷争。致使中国市场对其直销模式不信任，品牌日益边缘化。充分说明模式本身无对错，不能深入人心的模式必将衰落。
第三，品牌革命：从会说“我是谁”到要找“你是谁”，人格化而非神格化。
品牌作为企业最大的无形资产，是产品得以溢价的最主要组成部分。而今，老式的品牌主张已越来越引不起消费者的兴趣，必须从会说“我是谁”到要找“你是谁”，从神秘到平等。可口可乐是这方面的典范。
第四，渠道：最大的发现是需要到达用户的渠道，进一步讲人就是渠道。
1、到达用户的渠道、而非卖产品的渠道从最具竞争饱和度的家电行业来看这一趋势：
从曾经的渠道之王苏宁和国美业绩两相比较：苏宁2013年第三季度财报，苏宁云商6年来首次单季度亏损1.08亿；而去年同期为净利5.98亿，前年时还处在利润的顶峰为48.86亿、店面1684家；国美2013年第三季度财报净利润5.82亿。表面上好看，实质是压缩电商投资，前三季度新增门店65家、关闭低效门店110家来增强盈利能力的做法，避免了类似2012年上市以来的最差业绩全年亏损5.97亿的命运。2013年11月28日，调整旗下电商业务，国美在线与库巴网完全融合，弃用库巴品牌。其主业仍然靠通过宣传费用、入场费、占用账期从供应商处获取利润。
时代不同了，苏宁和国美已经不是高效整合供应链的代名词了。再看上游家电制造商，2013年普遍日子好过：海尔、格力利润很好，tcl、康佳等也都盈利。那么，是家电厂家做了什么了不起的改变吗？曾经的“美苏”不行了吗？不是。
是外部竞争者的进入打破了行业的垄断和运作模式，行业进入渠道重构的过程中。
特征是2方面：
①、新的渠道竞争对手瓦解垄断的速度加快。京东、亚马逊、淘宝不是缓慢冲击渠道，而是摧枯拉朽的速度，京东2012年600亿、淘宝达1万亿，苏宁983.5亿。
②、美苏的渠道效率空前下降。无论价格、库存周转速度、账期、配送尤其针对终端消费者的营销方式，美苏全面落入下风，只好投巨资改造自己、弥补差距。
反观家电厂家，受益于需求庞大的中国市场以及政府家电下乡、以旧换新的利好政策，规模、利润均暂好。
家电厂家的命运：暂时的好日子将迎来更强势的渠道垄断者。不能趁机向上游掌握面板或元器件资源，或像苹果做出产品创新，永远建立不起谈判位势。而且将面临着下一轮类似手机行业遇到的颠覆例如智能电视。乐视、小米等来自互联网而非制造业的公司开始想要颠覆TCL、长虹等传统电视机厂商。
2、人即渠道。
移动互联时代，传播效应空前加大。人即渠道，是最重要的发现。最有代表性的事件，如褚时健与褚橙、柳传志与弥猴桃、民生银行与金枪鱼、潘石屹与苹果……这些原本看似风马牛不相及的关键词，在2013年却“风云际会”，频频见诸报端。柳传志叫卖起自家的弥猴桃，民生银行董事长董文标叫卖自家公司的金枪鱼，新希望董事长刘永好叫卖自家公司的猪肉。对于现代农业的前景，柳传志不仅看好，而且放言：“10年以后，天下美味，尽在佳沃（佳沃为联想控股成员企业）。”
第五， 终端：面临二大趋势：一是传统终端的数据体验化改造，二是销售终端自动化。
1、传统终端的数据体验化改造
电商拥有数字时代的天然优势，通过点击或其他网络行为了解用户在网络的停留时间、浏览网页、对哪些交易做出反应、哪些商品购买或决定不买。实体零售终端多年来传统的购物方式一直变化不大，想要获取细微信息似乎很难。
传统零售终端最需要的：如何在电商新兴渠道下，把顾客持续引入店中。
其实，传统和数字购物之间界限愈加模糊，零售商只需借助新技术、新方法设置每个顾客接触点上的无缝体验，从而为顾客最大化价值。例如，分析顾客行为的技术，通过将店面分区，设置智能路径分析仪，接入网络，就可对顾客的行动路线、停留时间统计，从而有效配置店内空间，或在恰当地点增加促销柜台。从而使零售终端获得了解消费者的渠道。再如服装店效率上的改善，结合微软KINECE技术，试衣镜连接该设备，借助周围上下左右三个顶点的摄像头，镜子可还原一个人的全身图像，只要拉出菜单，选中鞋子，就能在镜子中看到虚拟试穿的效果。
首先，要掌握足够多的用户有效数据，以了解自己的顾客。可采用面部识别技术的零售自动售货机等；其次，支付环节运用人脸识别、网上自动支付等技术，无需现金、信用卡或手机，门槛还不高，只需一个高清摄像头、一个酷睿i5以上计算机、一个uniqul芬兰技术公司技术的pos机即可。
技术不是问题，面部识别、触摸及手势互动、3D全息投影、印刷型电子产品、基于RFID和NCF的无线交互、被动分析、移动支付被称为最先改变零售行业的技术，通过优化组合，从而创造效率、带动销售、并提供无缝及快乐的用户体验。传统零售终端会越来越好玩、越酷。问题在于：即使有技术帮助收集了用户信息，传统零售商尤其中小零售商如何利用信息进行决策、利用哪些平台处理信息，甚至如何储存这些信息，都需要更多具有数据分析和处理能力的服务商介入，让数据产生真实的价值。
由此，我们看到一类商机：成为具有数据分析和处理能力的服务商，为线下实体商店提升用户体验和创造销售业绩。
2、销售终端自动化
销售终端自动化，如今得到很好的验证，尤其在地铁站点的很多自动贩卖机，表面是自动化设备，实质重组了产业链、大幅降低了成本。
例如5个橙子——一个装满橙子的鲜榨橙子自动贩卖机，投币后45秒，5个橙子榨成一杯10元钱的橙汁，比超市里吃同等橙子约便宜5元。其销售终端有十几个专利，能自动采集销量信息和原料库存，感应装置可保证5度恒温，所有信息实时自动发送到后台，使物流配送团队通过手机APP即时掌握存储情况。不仅累积消费数据，而且要让公司与消费者、消费者之间形成更多互动行为，形成一个社区。
第六，消费：品牌要形成直达消费者的核心竞争力：创造新的消费者接触点。
1、品牌贴近消费
品牌需无限的贴近消费，才有胜出的可能。例如日本空调整体疲弱，大金一枝独秀。大金在中国布局了1.4万家微型店面，普遍都在中国普通住宅区内，且很多遍布三四级市场。
例如李宁在2013年完成了渠道变革。2012年，李宁遭遇上市8年的首亏，而且是巨亏20亿。2013年，李宁下决心改革业务模式，由在体育公司普遍运用的品牌批发模式，转变为零售为导向的快速模式。核心一是快速反应，二是从经销商订单即算销售转变为终端销售。传统大批发模式下，一款产品从设计到摆上货架15个月，其中9个月设计，经销商参加4次订货会，李宁外包工厂按订单生产，6个月后经销商拿到货。厂家只需把货卖给经销商；零售导向模式下，产品部门的经理们组建快速反应小组，从产品规划到上架销售最多90天，让6400家门店成为需要满足的不同市场，频繁抓取来自店铺的数据，按门店每周反馈进行调整。
时下也是电商网站的改版年，极简风格盛行。7月，凡客诚品改版；8月，苏宁易购改版；9月12日，淘宝首页改版。背后的设计逻辑都在于用户购物行为的改变，简洁的交互设计原则成为首选。用户花更多时间在移动终端，而不是互联网。网站首页功能也需从门户时代的海量信息和搜索功能，转变为简洁而有效的首页设计。能否最短时间以最有效信息吸引用户？
如何引导消费？依靠社交化和个性化定制。
①、引导性的互动。如淘宝首页，“万能的淘宝”针对需求不明确的买家，有“天天特价”、“淘宝女人”等专题策划刺激需求，“爱淘”定位为支持中小卖家营销的小型社交互动平台，在“万能的淘宝”精准预测基础上，进一步刺激用户完成重复点击和购买。
②、个性化定制首页。不同身份如成熟用户、初级用户、卖家或买家、国内IP或国外IP，首页信息不同。后台用的是大数据手段，通过研究消费者需求和路径，做定向推荐。
品牌直达消费者的核心竞争力：创造新的消费者接触点
无论时间还是空间上，销售环节正从集中变为分散，一个品牌应该出现在消费者关注的各个地方，因此，集中的接触点销售即集约式销售已经跟不上形势，必须创造新的消费者接触点。
在轿车行业，受互联网营销和新数字互动技术影响，消费者在选择汽车时信息渠道越来越广泛。进店前，就已对心仪车型有详细了解，并比较好价格，消费者不再需要被教育，需要的是更好的体验。消费者的注意力越来越碎片化，4s店这种集中的接触点已经落伍。相应的，传统4s店的功能从过去的咨询、推销、销售、服务，弱化为以完成销售和维修保养服务为主。越来越多的经销商走进社区和购物中心，举办小规模车型展示和推销活动。
改善客户体验，增加人与产品互动环节，品牌体验中心成为新的接触点。虽然最终都会指向传统接触点，但销售流程、发起和策划方式都发生了彻底改变。2013年1月31日，北京东方新天地旁，奥迪全球第二家、亚洲首家Audi City——奥迪数字化展厅开幕，2100平米。巨幕投影，可触摸，可定制，有最近4s店推荐，最大程度展示品牌的独特性。每周访问人数1000个左右，销量增长70%。这为消费者创造了一种新的零售体验渠道。
要点是：
①、不具有销售功能，单纯体验，尽力避免给消费者压力，以真正拉近品牌与消费者距离；
②、不同的数字化工具和接触点都是围绕消费者搭建的无缝销售体验。
四、组织支撑
第一，组织解构：平台化、俱乐部化。
传统的组织模式得到解构。在大公司可能重回大地商业、公司愈俱乐部化、公司组织离散化程度加剧的组织解构背景下，平台化、俱乐部化，成为变革的主流。
要求营销组织的2项技能：依靠专业协同工具、与不同价值观陌生人达成合作。
在俱乐部化的组织模式下，社群商业兴起。例如目前热门的互联网教育、互联网金融、互联网农业、美学电商等，需以社群为基础才能更长久，在此意义上，微信比阿里平台可能更持久。
第二，销售能力：销售管理层要懂战略、创新型销售要懂设计、价值型销售要懂财务。
这样的大背景下，做销售，很难相信一个价值销售者不懂财务报表，一个创新型销售不懂设计思维。
之前，很多销售都关注卖产品，却不去考虑怎么帮客户解决问题。现在必须从以产品为中心转变为以客户为中心。
如果变为价值型销售，一个重要的能力就是战略思维。此时，应该从销售风格形成到培养自己稳定的客户群。
