年度经营计划是企业经营和管理的作战地图，对上承接战略，对下协同各中心和部门的步调，可谓意义重大。又到年度经营计划制定时，一些未开展此项工作的企业家经常被四个假象所困扰。
【假象一】正是冲刺业绩的黄金时间，哪有时间做呢？的确，年度经营计划制定周期至少要一个月以上，而且十二月份也是最忙的时间。但，真的是这样吗？
【对策】1）核心是企业家能否真正意识到年度经营计划的重要性。时间是挤出来的！2）打破既要做年度经营计划又要抓销售的冲突，对策很简单。年度经营计划可以提前起步并且事先做好计划。其实，很多企业从10月份就开始了。
【假象二】我们基础弱，做不了！仔细一想，这个借口不成立。正因为基础弱，所以，更应从现在就学着做年度经营计划，来提升企业管理的系统性和计划性。更何况，年度经营计划从无到有，至少需要2-3年的时间。
【对策】1）完整的年度经营计划包含企业经营管理方针、核心目标、重点工作、预算、绩效管理、组织（岗位）编制等，确实比较庞大。但可以先易后难，先形式后内容。2）前期导入，先有意识，知道年度经营计划制定的逻辑（以市场为中心，以目标为导向，理论基础是营销价值链模型和全面项目化管理工具），清楚模版是什么。3）企业家只要与公司高管通过2-3次闭门会议，回答好四个问题，就可以粗线条的制定公司的年度经营计划了。企业明年的目标是什么？要实现这个目标的指导思想（策略）是什么？要实现这个策略，关键是要做好哪几件事？要做好这几件事，需要多少人和预算、怎么激励与考核？
【假象三】变化太快，做计划没什么用！有意思的是，我们会发现，企业是一个复杂的系统，若由各高管自发、被动应付市场变化，显然会事倍功半的。
【对策】1）计划本身就是动态的，进行月度监控、季度复盘，设立“底线”，快速应变。2）如何简单感知变化？一听客户反应；二看企业内部数据、报告；三问同行及一线员工。通过这四个途径，有质感企业家基本就能捕捉外界的变化了。
【假象四】领导说，你写！年度经营计划的编写必须至少由全体中层以上参与，否则，年度经营计划的执行效果会大打折扣。那如何发动骨干参与？关键在机制！
【对策】1）“四位一体”联动。年度经营计划与绩效考核、预算和部门编制结合起来，一同思考，一起发布。2）“两上两下”把住质量。制定年度经营计划时候，至少要“两上两下”。公司老板、高管必须逐一讨论、审查年度经营计划的合理性和科学性。3）开好“五会”严密流程。编制年度经营计划，要开好年度总结会、明年策略会、年度经营计划立项会、预算编制会、年度经营计划宣导会。
