比亚迪认为，中国汽车工业的跟跑时代已经过去，未来企业的核心竞争力和产品魅力都将体现在自行规划和开发的产品中。在新能源方面，整车企业需要掌握三电核心技术；在智能网联方面，整车企业必须有能力自己完成整车构架设计和软件系统搭建。
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企业战略体系
企业战略不能赌，每一步都是经过大量的数据分析、科学验证的，而且是以社会需求、以解决问题为导向，底层逻辑是企业家社会责任，企业家要善于在解决社会问题中学习、发展自己，让自己和社会双赢。
比亚迪也曾经犯过严重的战略错误。2008-2011年由于传统燃油汽车业务发展的速度过快，在销售上过度发力，不重视技术创新，依赖经销商压货，在产品质量上控制不严，导致经销商退网事件，企业一度停滞不前。王传福及时纠正错误，调整战略，经过三年蛰伏，在2012年推出全新电动车战略，再次获得市场认可。同时，王传福也认识到，初创至今，98%的决策都由他亲自拍板，这种机制存在重大漏洞，于是逐渐放开，给了各事业群负责人独立经营的权限、股权激励，使他们成为真正的老板。2022年4月，公司回购18亿元股票用于员工持股计划，行权价格为0元，激励对象达1.2万人。
诺基亚曾经是比亚迪最大的手机代工客户，巅峰时期曾经占领全球手机市场份额的40%，远远高于今天的苹果。然而，诺基亚一夜之间倒塌了，震惊了世人。王传福认为根本问题不是质量问题，不是产品问题，而是战略有问题，诺基亚是个封闭的公司，没有看到苹果公司带来的市场变化，没有及时调整战略，构建一个开放的生态系统，也没有及时地导入安卓。比亚迪多次研讨诺基亚的失败案例后，决定改变原有的“自供狂魔”“垂直整合”封闭式发展战略，走向开放。
比亚迪有一套科学的战略制定方法，制定者既要懂技术创新又懂市场，技术首先是为战略服务的，其次才为产品服务。对技术的理解，会让你对行业看得更远，看得更深，判断得更科学。同时，王传福认为，中国汽车工业产业政策，是最好的产业政策，为企业战略发展提供了有力支撑。
在企业战略的引导下，企业作为自主创新的主体，要实现真正意义上的自主创新应该经历一个过程，首先要具备自主研发和生产的能力，然后是自主认证的能力，目标是培育自主创新的品牌，只有走完这一系列过程才算是完成了自主创新。
以进入电动汽车领域为例，中国有72%的石油依靠进口，而且70%进口石油要通过南海运输。中国石油里，一年有70%用于交通，汽车消耗了中国石油的70%。从这三个70%可以看到，中国发展电动车比任何一个国家都有紧迫性。比亚迪有责任通过技术来解决这个问题，于是提出了“全面进军电动化、将电动化进行到底”的总体战略。比亚迪制定了“7+4”全市场战略，面向电动汽车的七大常规领域，即私家车、出租车、城市公交、道路客运、城市商品物流、城市建筑物流和环卫车；以及四大特殊领域，即仓储、矿山、机场、港口等一系列专用车型，进行相关核心技术的储备，全面加强电动汽车产品的研发。
在行业里，比亚迪率先提出了“33111”研发、生产、生态战略。“33”指的是电动汽车的电机、电控、变速器高度集成，以及高压系统的DC-DC（Direct Current，直流）电源、充电器、配电箱高度集成，从而实现控制的高度集成化，优化整个电机和电控系统的体积、重量、效率和成本。而“111”指的是1块电池、1块屏幕和1块电路板。这1块电池是比亚迪特有的高性能电池，将为车辆提供可靠的动力源；1块屏幕是指用一块大的液晶屏，将各种应用软件、外部生态全部引入车中，作为用户获取信息和实现交互体验的媒介；1块电路板则是比亚迪用自行开发生产的先进芯片集成了众多功能，将分散的十多项控制功能进行集中控制，从而大幅提升了系统的集成度，有效减少硬件的数量。总之，“33111”战略将使比亚迪的电动汽车产品高度集成化。
以轨道交通领域为例，说明比亚迪成功率极高的战略规划。中国城市化进程中，遇到了严重的环境污染、交通拥堵的问题，尤其是北上广深。比亚迪适时提出“轨道治堵、电动治污”。对比北京有400万辆乘用车拥堵，而东京有800万辆乘用车不拥堵，每个小区都能很便捷地就近搭乘轨道交通，不必使用汽车，东京发达便利的2000公里轨道交通，起到了决定性作用。东京是建在轨道上的城市，经过战略分析，王传福认为，我们应该学习日本，而美国是建在车轮子上的国家，人口密度小，与我们国情不同。另一方面，比亚迪也分析了海外市场，南美、印度、巴基斯坦等国家没有条件修地铁，但是适合定制开发云轨。经过估算，比亚迪在电池、电机、电控、通信、专有的轨道和供电系统，刹车电回收等方面具有优势，无人驾驶云轨造价仅为地铁的1/5，建设周期仅为地铁的1/3，可广泛用于大中城市的骨干线和超大型城市的加密线、商务区、游览区等线路。中国有273个城市是潜在客户，平均投资规模在500亿元，仅仅国内市场就有10万亿元以上空间。比亚迪首条拥有自主知识产权的商业运营云轨线路在2017年9月于银川建成通车及交付运营。而云轨自2016年发布后，比亚迪已陆续接获国内外多个城市的订单，每月接待一个国家的交通部长，每周接待一个国内市长参观考察。王传福曾在公开场合表示，很快就会达到万亿元销售规模的云轨，“将再造一个比亚迪”。
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技术研发体系
技术研发可以分为两种：正向研发模式和逆向工程模式。对于比亚迪汽车这样起步弱小的本土汽车品牌，第一要务是生存，于是选择低成本、低风险的模仿路线。在产品开发上，公司采用“逆向工程”方式。瞄准世界先进的车型，通过拆解，加以测量、分解、检测，研究其结构，试验其性能，分析其零部件，没有专利的照着做，有专利的改一改。这样做的好处不言而喻，开发的产品博采众长，起点水平高，开发成本低，开发效率高。既规避了专利陷阱，又大大缩短了与产业在位者或先行者的距离。这可以使初涉汽车制造业的企业在最短的时间，以最快速度、最小的投入追赶上在位者或先行者。反过来，正向开发相对于逆向工程来说，所花的时间要长得多，投入要大得多，所冒的风险也要大得多。
汽车研发主要表现在两个方面，一是内部看不见的产品平台或关键件，二是外部看得见的造型。前者决定产品的性能与质量，后者则可以进行个性化设置。在真正掌握一个平台之前，在自己的研发力量被承认之前，比亚迪公司不寻求个性化的设计，有点山寨之风，双环汽车、众泰汽车也是如此。当时国内法律环境对于模仿较为宽松，这是转型时期的中国给予比亚迪等国内本土品牌企业的机会。但是，在掌握或拥有一个汽车平台后，比亚迪就可以用自己独特的制造能力把成本降低，把品质稳定。公司的研究力量和品牌积累到一定阶段的时候，汉、唐的龙颜设计，也受到了好评，双环汽车、众泰汽车一直没有走出模仿的陷阱，在平台和关键件的研发上投入不足，最终双双破产。
比亚迪公司已经分别在深圳和上海设立研发中心，主要包括中央研究院、IT研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院。公司拥有多种产品的完全自主研发经验与数据积累，逐步形成自身特色的技术研发体系。中央研究院是第一级研发部门，它同时研究电池和汽车业务的基础技术问题；电池和汽车业务各自拥有其第二级研发体系，着重于产品的应用研发；一线的生产工厂设立第三级研发部门，主要解决生产过程中的相关具体问题。比亚迪汽车的发展方向是“电动化”和“电子化”。电动化是电池产业的后向整合，电子化是IT产业的后向整合。而比亚迪在电池和IT方面都具有优势。
以刀片电池为例，比亚迪选择了CTB（Cell To Body）与特斯拉的结构化电池技术类似，把电池包作为车体提供一定强度，从而优化车的部件，但是又优于特斯拉的结构强度。多起电车电池起火事故后，电池安全性成为刚需。从动力电池类型看，86%的事故车辆使用三元锂离子电池，7%的事故车辆使用磷酸铁锂电池。刀片电池在原有磷酸铁锂电池基础上，安全性进一步提升。
2008年以来，公司一直在探索如何解决电池组长宽比从3:8发展到10:6带来的阻耗问题、电路密度以及快充问题。直至2020年3月，公司推出刀片电池1.0版本，其零件数量从1236件减少至756件，体积能量密度和利用率也由原先的40%增长至60%，首发搭载在“汉”上。刀片电池本身属于结构创新，比亚迪的刀片电池组由于其电芯本身足够长，通过特殊的设计和组装工艺，可以实现更彻底的无模组化，实现高安全、高能量密度，将能量密度提升了30%以上，同时降低了30%以上的成本，比亚迪的刀片电池针刺实验视频火遍全网，给持币购买电动车的消费者打消了安全顾虑，而且性价比高，全系销量提升。在安全系数方面，比亚迪一直有高标准，其中海豹 2022 年 6 月发布后便获得市场关注，搭载的 CTB电池技术将一排排的刀片电池组成蜂窝状铝芯，通过上盖板和底板组成的类蜂窝铝板三明治结构，让高刚性的刀片电池与车身结合更为紧密，海豹的车身扭转刚度突破 40000N·m/°，超过特斯拉S的20000N·m/°，整车安全性进一步提升。
以IGBT为例，说明比亚迪的技术创新优势。早在2005年，比亚迪就组建了IGBT研发团队，正式布局IGBT产业。比亚迪半导体在全国拥有五大研发及生产制造基地，分别是深圳、惠州、宁波、长沙、西安，位于西安的半导体研发中心，配备近千人的研发团队，2009年9月，第一代IGBT芯片研发成功，成功通过中国电器工业协会电力电子分会组织的科技成果鉴定。IGBT1.0的发布，标志着中国在IGBT芯片技术上实现零的突破，打破了国际巨头的技术垄断。到了2012年，IGBT2.0芯片迭代发布，2015年IGBT2.5芯片再次获得优化，IGBT4.0芯片是于2017年正式研发成功。2021年5月，比亚迪半导体发布IGBT6.0 芯片。比亚迪如今已经成为中国唯一一家拥有完整产业链的车企，包含IGBT芯片设计和制造，模组设计和制造，大功率器件测试应用平台，电源及电控等环节。在新能源汽车制造中，IGBT约占电机驱动系统成本的一半，而电机驱动系统占整车成本的15%-20%，也就是说IGBT占整车成本的7%-10%，是除电池之外成本第二高的元件，也决定了整车的能源效率。根据市场调研数据显示，2018-2022年，全球电动车年复合增长率达30%，但同期车规级IGBT市场的年复合增长率仅为15.7%。华为有海思芯片作为备胎计划，然而，今天的华为手机芯片被西方卡脖子，只能卖4G手机，而比亚迪是国内唯一拥有IGBT技术的车厂，避免了坐等英飞凌IGBT发货导致汽车研发滞后的尴尬。要知道，目前IGBT的正常供货周期已经达到8-12周，最长达到52周。当供需关系进一步紧张之后，车厂“断粮”并非不可能。
以轮毂轮边电机为例，说明比亚迪体系优势。众所周知，轮毂电机是电驱动汽车的终极解决方案，轮边电机是过渡方案，装在车轮边上的，电机通过传动轴将动力传递到车轮，而轮毂电机则是把电机装在的轮毂里，四个车轮都可以由单独的电机驱动，每个车轮都能有自由的转速和旋转方向。轮边电机中国的专利数量占比40.54%，远超美国的16.22%和日本的11.23%，比亚迪的专利数量稳居全球第一，能和比亚迪相提并论的只有日本斯巴鲁一家。比亚迪从2013年开始就把轮边电机装在了K9纯电动大巴上，并且出口到了英国，即便是面对挑剔的英国人、严苛的欧洲标准，K9也没有让任何人失望，之后到了2015年，比亚迪凭借遥遥领先的三电技术和系统可靠性，引来了英国最大的客车制造商AVL登门求合作，在欧洲、新加坡、中国香港、美国等地区具有极高的市场占有率，AVL自己最擅长的是车身制造和组装工艺。缺点是没有三电技术，而比亚迪不仅有较为成熟的电池热管理系统，能有效避免电池热失控，而且是业内唯一一家拥有电池、电机、电控并且自主生产能力和全自主知识产权的车企，供应链可以一步到位，减少采购环节。其次，AVL想设计低地板双层巴士，必须采用双轮边电机设计，抛弃了传统的变速箱、离合器、传动轴、差速器等零部件。通过两个独立的轮边电机总成对左右后轮分别进行驱动，底盘节省了大量空间，缩短了动力传递路径，提高了能量传递效率。刹车时还可以通过电机将机械能转化为电能，实现能量回收，提高续航里程，在新能源客车领域，能够把轮边驱动桥技术做好，并且实现大规模量产应用的客车企业只有比亚迪一家，比亚迪客车在海外签订了多个大单，交付的全都是较为高端的低地板城市客车轮边电机，出货量早已超过10万台，所以AVL选择比亚迪也是情理之中的事情。毫不夸张地说，现在世界上只有两种纯电动客车，一种是比亚迪，一种是其他，然而王传福的野心远不止于此，他想要做电动车时代的丰田。轮边电机最终目的也是为了即将上市的高端品牌仰望越野车做准备，比亚迪硬派越野对标的就是奔驰大G。而轮毂电机尚未见到大规模量产的产品，福特嘉年华早在几年前就推出了轮毂电机汽车，并没有得到市场的认可，技术过关不等于产业化，也就是说攻克技术难点能够实现量产，不等于消费者买账，这中间还有成本、性能、故障率等多方面和维度的考量。一旦轮毂电机突破技术瓶颈，开始大规模推广应用，燃油车和新能源汽车的底盘市场将会受到巨大冲击，底盘关联零部件的市场格局将会被颠覆，整个市场都会被“滑板底盘”重新洗牌，中国要从汽车制造大国变成汽车制造强国，需要比亚迪这样的创新型企业。
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生产经营创新体系
比亚迪的生产经营体系经历了三个发展阶段，这部分变迁过程甚至成为2021年高考阅读题内容，在国内影响力如此之大，绿皮火车升级为高铁都没有高考的待遇。
初期比亚迪自己建造工厂、生产线、生产设备甚至发电厂等，形成垂直一体化的汽车制造体系，宣称“除了轮胎、玻璃以外的所有东西都自己做”。比亚迪公司不是做产品，而是做工厂，外界称其为“自供狂魔”。
在比亚迪2003年进入汽车行业时，电池、电机和电控技术成熟度还不高，发展新能源汽车的政策环境也不具备，并且比亚迪对传统汽车还不了解，而电动汽车除了动力系统以外，其他部分与传统汽车是相同的。因此，比亚迪选择从传统汽车做起，通过切入传统汽车来了解和掌握汽车技术，同时研发电动汽车的相关核心技术，为占领新能源汽车市场做好准备。收购来的秦川汽车团队只会做CKD，根本没有核心技术可言，比亚迪就建立了汽车研究院和电动汽车研发中心，在研发传统汽车的同时，还同步研发电池、电机、电控以及IGBT（绝缘栅双极型晶体管芯片）等核心技术，进行了前瞻性的技术创新布局。
第一阶段，可以说是“垂直整合”，公司设立研究院以及从整车到模具、底盘、汽车电子等汽车产业链的相关管理部门。内部配套能够协调产品的前期开发，节约零部件的包装和运输费用、与供应商之间的沟通与协调成本，从而使公司产品在成本控制上比其他企业具有显著优势。公司实行垂直化整合也是其被迫的选择，因为它的产量太小，没有供应商愿意配套，比亚迪公司“垂直整合”贯通于研发和制造及销售。
然而在与宁德时代、特斯拉的竞争中，品牌与电池被各个击穿，比亚迪净利率由2016年的5.3%下降至2019年的1.66%，净利率持续下降趋势，盈利能力趋弱。王传福果断将比亚迪汽车电子业务拆分出原有体系，独立旗下第二事业部，并将动力电池对其他汽车制造商供货，重新建立开放式供应链体系。比亚迪多年坚守的自给自足“垂直整合模式”被打破，进入第二阶段。垂直整合有优势，又有着许多缺陷，最大的问题就是整个生产效率不能随着市场需求的提升而提高。跨国公司加入比亚迪的产业供应圈，这不仅给比亚迪的产能提升提供了有力保障，同时也在产品性能上有了与世界接轨的条件，比亚迪产品性能与质量得到飞速提升。电池模块也将面向市场销售，现在，公司根据零部件的品质、效率和成本三个因素综合比较决定是否自制。举例，比亚迪已经与商汤科技开展合作，在部分车型采用商汤科技的智能车舱方案，商汤科技正在构建高成熟度、高集成性的解决方案及产业联盟。
第三阶段，2018年，比亚迪正式发布e平台并与全球同行共享，打造智能网联Dilink系统，同时将汽车的341个传感器和66项控制权限向开发者开放。从这个时间节点开始，比亚迪正式从“技术引进”走向“技术输出”，或者说是供应链开放模式的开始。
