根据调查显示，在企业各项激励因素中，薪酬仍然是最为主要的激励因素。为充分发挥薪酬在企业“选、用、育、留”的积极作用，在年终时，人力资源部门通常需要对企业一年来的薪酬管理工作进行一次盘点，以便于持续改进，实现管理提升。如何进行年终薪酬盘点？笔者结合正在为D公司进行的人力资源咨询项目，总结出薪酬盘点的“五步法”，取得较好的成效。
在进行薪酬盘点前，首先要明确企业薪酬体系的构成，通常规范的企业薪酬体系构建如下图所示：
在对企业薪酬体系调研清楚的基础上，运用薪酬盘点“五步法”对D企业的薪酬管理工作进行了一次全面盘点。
第一步：薪酬策略是否符合企业发展战略的要求
根据企业战略目标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策略主要分为市场领先者——薪酬水平领先策略；跟随者——薪酬水平跟随策略；保持者——人工成本优先策略等三种。D公司是有着20多年历史的企业，从发展阶段看处于成熟阶段。同时企业确定了从单一产品向全产业链延伸的发展战略，需要吸引、培养一批高端技术、营销与管理人才，综合以上各因素考虑，D企业宜采取市场领先者的薪酬策略。
第二步：薪酬水平是否和市场接轨
进行薪酬市场调查，将企业的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，确定企业的薪酬是否具有市场竞争力。
可采取的调查手段，一是人力资源部门通过所在城市人社局发布的年度工资指导线对所在区域的薪酬水平有所了解；二是通过行业协会对所在行业的薪酬数据进行了解；三是借助外部专业薪酬调研机构进行调查，得到企业各个层级薪酬水平与行业平均水平的相对值，在制定和分析企业薪酬水平时候可以不至于脱离行业实际，避免招不到人才或者人工成本过高等现象。项目组通过以上手段的综合使用，对D公司各岗位职级的薪酬水平与市场水平进行了对比，得出了其薪酬水平处于市场领先的结论。
第三步：薪酬等级是否体现不同的岗位价值、个人能力和工作业绩
通过盘点,项目组发现D公司的薪酬设计极不规范，①从横向上看，没有一个统一的薪酬等级设计方案；②各岗位的薪酬等级没有拉开差距，关键岗位的薪酬等级差距额过小；③实行是窄带薪酬，各职级间没有重叠，导致员工的晋升通道狭窄，优秀员工和关键岗位人员由于看不到发展空间，而积极性不高，甚至出现离开企业的现象，不同程度上影响了D公司的竞争力。
第四步：薪酬结构是否体现岗位序列特点
薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。通过对D公司的盘点发现，一是中层人员和一般员工的固定和浮动薪酬比例差异不大，没有体现岗位差异性；二是各岗位虽设计有浮动薪酬，但从来没有与绩效考评结果挂钩，浮动薪酬基本也变成了固定薪酬。
第五步：薪酬管理是否动态跟进
对薪酬进行日常管理非常重要也最容易被忽视。薪酬管理工作的重点，一是对员工由于职位晋升、职位变动，需要及时对相关人员进行薪酬调整；二是薪酬与绩效管理、绩效评价结果的联动，即根据相关制度规定，定期对考评为优秀的员工进行薪酬变动；三是公司薪酬的整体调整，这主要根据社会物价指数变动或通货膨胀情况，依据企业是承受能力，在不破坏原有薪酬结构的情况下，对公司全员薪酬水平进行一定幅度的整体调整。
通过盘点发现D公司日常薪酬管理水平不错，存在主要问题是在进行员工薪酬调整时，由于绩效评价工作做的不到位，在对员工薪酬进行普调时缺少公开、透明的标准和客观依据，主要凭领导的感觉和印象决策，其结果往往是事与愿违，薪酬得到晋升的员工不满意，没有晋升的员工更不满意，严重挫伤了员工的积极性和工作动力。
在进行年终薪酬盘点时，需要通过多种手段同步使用，才能使盘点工作取得全面、真实的数据、信息和结果，从而为来年工作的改进提供真实的改进方向。具体实施中最常用的有以下四种：
1、访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈；
2、问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门对企业薪酬管理等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷必须是无记名的，以保证员工能够畅所欲言；
3、座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高中层和员工的座谈会以及基层员工代表的座谈会，目的是让高中层了解基层员工的真实想法，同时也可避免可能出现的信息失真；
4、外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行的薪酬专项调查。
年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用才能发挥最大的功效，成为年终盘点接下来马上面临的任务，D公司人力资源部在咨询组的指导下，确定了下一阶段工作思路：立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题。
从咨询的角度看，几乎每家企业在人力资源管理方面都存在这样或那样的问题，尤其在薪酬方面，传统制造业近年来受经济下滑、市场疲软，人工成本上升等因素影响，面临着巨大的压力。因此，在未来3-5年内，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。
首先，找出共性问题：从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。经过盘点后的分析，D公司比较典型的是薪酬的内部公平性问题，该公司的实际薪酬水平虽然在区域市场处于领先地位，但由于薪酬内部结构设计的不合理，导致各职位层级间的薪酬等级没有拉开适当的差距，没有体现不同岗位间对企业不同的价值贡献，改进的目标就是进行职位评估，根据评估结果优化设计薪酬方案，解决内部公平性问题，才能激发出大多数员工的积极性和潜能。
其次，是解决差异性问题。公司D比较突出的问题没有建立多条职业发展通道，由于该企业规模不大，行政管理职位的数量极为有限，严重制约了那些有理想、有才干，能力较突出员工的职业发展。为此，需要根据企业业务特点，在进行岗位分类的基础上，除行政管理外，增设“专业技术、市场营销、技能操作”等职业通道，并与薪酬体系对接，通过这样制度化的安排，可以在不增加多少人工成本的基础上大幅度提高员工的满意度，使优秀的员工看到了晋升的希望，同时也为企业吸引、保留优秀人才提供了良好条件。
经过多方位、多层次以及多手段的年终薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，D公司的人力资源部不但为公司领导提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的薪酬管理改进和提升制定了切实可行的工作计划，得到公司高层领导的好评与支持。
