笔者之前接手的一个物流咨询项目，对一家工厂的仓库管理进行改善，经过6个月的努力，取得了很好的绩效指标：
• 货物定位实现了100%
• 仓库保管人员从70个减少到5个
• 能耗降低了30%左右
• 搬倒次数减少大约50%
• 备货时间从原来的4小时降为0
• 拣货速度大幅度提高
一、项目背景
该客户是造纸行业知名企业，香港上市公司，主要产品为包装纸，年产量120万吨，拥有先进的造纸设备和信息化系统。
前期调研时，发现仓库存在三个问题：1、仓库保管员太多，人员成本高；2、库存定位不准确，找货时间长，3、货物在库内频繁搬倒，拣货成本高。
二、项目分析
管理层对这些问题认识得很清楚，对于项目需要解决的问题，看得很准。总经理说：“我们经常到欧洲、美国、日本参观交流，人家的仓库，看不到几个人，而我们的仓库有70个保管员。”也就是说，相对于先进的企业，这家企业的仓库人力成本偏高了。
仓库的操作费用也偏高。每件产品的重量在1.5-2吨之间,每年有120多万吨在库内操作。由于产品定位不准、叠放、堆存等原因，找一件货物，平均大概需要搬倒2次左右，也就是说，多了一次搬倒。
正常情况下，仓库操作只需要搬倒一次货物，多一次搬倒，就多一次浪费。不仅浪费了时间、人力、能耗、车耗，还影响了订单交付，造成了库存积压。
常态下，解决类似问题，需要对仓库货物定置定位，也就是给每一个产品一个货位，货位的大小根据货量多少确定。
然而，在这个项目上，这种方案显然行不通，因为货物品类有3000多个，而且是动态存放，今天生产某个品类1000件，明天可能生产另一个品类，而仓库面积有限，如果用这种方法，至少需要增加60%的仓库面积，这意味着增加上千万投资，不但不能降成本，反而大幅度增加了成本，这显然不是客户想要的。
另外一套方案，是采用自动化仓储系统 (AS/RS system) ，自动计算货位和库存。实施这套方案，需要改造仓库、上设备、上软件，总投资也在几千万，而且，客户的仓储设施，也不具备改造成自动化仓库的条件。
两个基本方案都被否定了，一个增加了成本，另一个不具备实施条件。到了这个程度，可以说陷入僵局了。每个项目组成员，心中都有淡淡的挫折感。咨询以解决问题为最终目的，如果不能解决问题，所有的工作都将前功尽弃。咨询以绩效效果为考评标准，如果没有好的绩效，咨询就没有价值。
问题解决不好，往往是方法不对路，没有找到合适的方法论。
方法论是方案的理论依据，要破解这个困局，必须有新的方案，也必须有新的方法论。
在头脑风暴过程中，有人提议，我们的仓库操作方式和集装箱堆存差不多，建议考察一下大型集装箱堆场的管理方式。
我们考察了大连港集装箱堆场。
集装箱堆场需要解决的主要问题是大量堆存下的精准拣货，和我们纸辊的管理类似。集装箱是大批量堆存的，在大型码头上，可以看到象小山一样的集装箱垛。
堆场管理，既要把集装箱有秩序地堆存在垛上，又要把需要运走的集装箱从垛中分拣出来；为了应对海关抽查等作业要求，还需要规划抽样等操作。如果没有严谨的业务逻辑，操作将会相当混乱。集装箱垛的管理需要科学的规划和严谨信息化管理，大连港集装箱堆场规划和信息化规划非常有效，整个堆场管理得井井有条。
他们用“街、贝、行、层”来定位每个集装箱在堆场中的位置，通过精准的数据和流程分析计算拣货路径，全部操作都在信息系统的规划和控制之中。这些规划思路和信息化方法给了我们不少启示。
通过参考集装箱堆场的业务逻辑，经过进一步研究和分析，我们建立了新的纸辊定位方法论，建立了新的纸辊管理业务逻辑。这样一来，业务模型和业务逻辑的问题解决了。
在企业管理方面，案例很重要，爱因斯坦曾经说过“Example is not another way to teach, it is the only way，举例（榜样）是唯一的教学方式，并没有其他方式”。企业的问题是相通的，我们碰到的问题，别人可能也碰到过，所以，行业之间互相取经很重要。复制是一套行之有效的管理方法，比如，汽车行业的供应链管理技术很好，就可以复制到装备制造业，电子行业应用供应商管理库存（VMI）很有效，也复制到其他行业，当然，毕竟行业不同，所以复制时需要改进，我称之为进化的复制。
三、项目操作
按照PFEP（plan for every part，为每件货物做规划）规划细节。
方法论、业务模型、业务逻辑只是第一步，而要规划仓库，需要按照PFEP（plan for every part，为每件货物做规划）的规则设计整个仓库，包括动线、通道、货位、流程、信息化等等。
为提高拣货效率、降低搬倒次数、精准库存定位，需要为每一个种类的产品规划通道，3000多个品项，2万平方米的仓库，每年60万吨货物，每天进出2000多吨，整个项目纷繁复杂，要找到规划的规律很不容易。
企业运行一定有其规律，几乎所有的规律都藏在数据里，当我们找不到规律时，好好分析数据，规律就在其中。
在分析库存数据时，惊讶地发现，库存结构非常符合二八原则，20%的产品种类占了80%的货量，这是非常有价值的发现，产品数量级从3000降到600，已经到了我们可以控制的数量级了。这意味着只要规划好600个种类的产品，就可以解决50万吨（80%）货量的搬倒问题了。
可见80%的问题已经有解了，这个项目已经成功了一半。
经过数据分析，我们也找到了解决另外2400个品项的货位和通道规划的方法。
至此，规划道路上的主要障碍都已被扫清。
根据业务逻辑和数据分析，用了半个月的时间，完成了80%货量的方案规划。又经过一个月的精细计算，完成了余下20%货量的方案规划。
数据分析是解决问题最有效的途径之一，供应链问题，表面看似是流程、职责、设施的问题，实际上，背后的逻辑往往是数据管理和数据驱动的问题。当感到迷茫困惑的时候，好好看看数据，救助之道，可能就在其中。
仓库现场规划和信息化系统规划。
下一步工作是现场规划和信息系统设计。基于数据分析和流程分析，我们建立了全动态管理的业务模型，动态实时管理货位和货物，统筹管理入库、存储、理货、出库，实现货物、货位、操作的全程信息化管理。
现场规划和信息系统设计，也遇到了不少拦路虎，但团队成员坚持高质量、高标准，不将就，不凑合，全力以赴，解决了所有的问题。
这样规模的项目，大概有上千环节，一个环节做不好，整个事情就可能做不成，所以，团队凝聚力和公司执行力非常重要。这家企业的所有人员，从高层管理人员到底层员工，都非常优秀，具有很强的企业责任感，做事很认真、很踏实、锲而不舍。
系统上线，项目运行。
模拟测试了几轮，系统开始上线测试。
测试比较顺利，规划的效果开始一步步展现。
原先一个叉车前面跟着一个保管员的现象没有了，取代保管员的，是一台装有仓库管理系统（EWM）的随车电脑，电脑系统精准计算入库、出库、拣货、匹配订单、理货等各项操作，自动给叉车司机分配工作，叉车司机的所有工作根据信息系统提供的计划完成，精准而又井井有条。信息系统更好地完成了保管员的工作，70多个保管员，开始逐步转岗。
入库流程和出库流程都实现了当初的设计。
当产品排上生产计划时，系统就已经自动开始计算入库计划、计算使用哪些货位，仓库操作员则检查仓库货位，为入库做准备；产品下线之前，货位分配计划已经就绪；产品入库时，叉车司机根据叉车上电脑的指示，直接把货物放到指定的货位，整个入库就完成了。
由于库存都有精准定位，出库操作也顺利。
上系统之前，没有人精确知道仓库还有多少容量，仓库操作计划也很难做，尤其是当保管员请假时，或多或少都会出现操作混乱。现在，这一切都变简单了，只要打开系统，会看到全面的仓库管理图，库存、货位、空间，以及出库、入库等仓库操作，都一目了然。
四、项目效果
系统成功上线了。原来人和叉车都忙忙碌碌的仓库，现在只剩下来来回回的叉车了，冷清了很多。原来，规划好了，仓库真的可以不需要很忙。
项目正式运行了，每年至少可以节省400万，有人问我:“这个帐怎么算的?” 我说：“这倒也不难，减少了65个人，人均每年5万，325万，还有其他能耗、浪费等等，400万可能还是保守计算。”这个项目，我们仅仅通过优化仓库管理，每年可以为企业节省400万成本，可以说是从仓库中挖出来的“金子”。
思考：
在制造业和流通行业，物流往往被看作成本，是被砍掉的对象，我不太认可这种看法。制造业和流通行业的核心之一是交付，没有物流，交付就无从谈起，对于好的规划而言，物流对于货物具有增值功能。
稻盛和夫认为：利润是制造和交付出来的。由此看来，物流对于制造业和流通业很重要。尤其是在同质化竞争日益激烈的当下，精益物流和精益制造对于提升利润具有重要作用。
笔者认为，对任何项目而言，规划是至关重要的。好的规划，可以化腐朽为神奇，而差的规划，则反之。好的建筑，看一眼，让人觉得很美；差的建筑，看一眼，让人觉得很堵。所有的大桥，都是钢筋水泥；所有的大厦，都是钢筋水泥玻璃；钢筋水泥，都是很普通的东西，因为规划不同，有的成了经典，有的成了垃圾。归根到底，还是规划使然。
启示：
根据市场观察，国内很多仓库，缺乏科学规划和管理，严重浪费人力物力，还有很大的改善、提升空间。
仓库管理是供应链管理的重要环节，贯穿整个供应链。无论是在供应链的上游，中游还是下游，凡是需要货物储存的环节，就必须有仓库管理。通过科学的仓库管理，完善供应链体系，既挖掘利润，又增加企业竞争力，还能夯实企业发展的基础，可谓一举多得。
