近日，雅虎的低价出售和诺基亚的重新回归成为两个最惹关注的消息。事实上，两家企业的不同表现在其企业基因中早得以体现。
随着互联网时代的到来，互联网企业日渐成为商业社会的重要力量，以互联网模式改造传统产业成为产业升级的重要内容，以人为本的柔性管理也在与符合大工业化生产要求、以标准和规范为核心的刚性管理的竞争中占了上风。但是，柔性管理本身所存在的组织管理不严谨、容易造成员工惰性的弱点，必须通过加强文化建设来弥补，否则容易陷入虚假繁荣陷阱，并在出现困难时很容易出现崩溃。
在企业文化建设中，刚刚衰落的雅虎和卷土重来的诺基亚是两个典型的例子。
一、文化基因缺陷终致衰落的雅虎
雅虎是互联网企业中奉行以人为本的柔性管理的典型。2016年7月26日晚7:00，美国通信运营商Verizon正式宣布以48亿美元收购雅虎核心业务。对比雅虎2000年巅峰期曾经超越1200亿美金市值的辉煌，现在的雅虎收获了一个悲催的结局。
一个企业衰落，原因会有很多。其中，最主要的是企业管理出了问题。如果一个企业的管理不出问题，即使产品和技术暂时落后，企业依然有翻盘的机会；如果管理混乱，再好的产品和技术也难以支撑。
那么，雅虎的管理出了什么问题？
1、战略不清、方向不明
自1995年雅虎正式成立到2016 年被收购，在21 年间，雅虎总共经历了 8 任 CEO（包括 2 任临时 CEO），这八人中任期最长的六年，短的在位仅有四个月。最后一任 CEO 是被誉为硅谷女神的玛丽莎-梅耶尔(Marissa Mayer)，尽管她雄心勃勃，但是雅虎这艘巨轮已经积重难返，梅耶尔也未能成功挽救雅虎的颓势。频繁换帅，每次换帅都使得继任者推翻前任领导者对于公司的远景规划，战略方向不清晰、不稳定，企业中长期计划难以落实，企业员工难以看清未来方向，不可能有积极前进的动力和士气。
2、过于依赖经济手段，导致团队管理理念异化
员工管理的核心是合理的薪酬制度和科学系统的管理制度。在这些管理手段中，物质手段只是最低层次的手段，薪酬制度对激发员工工作热情所起的作用是有限的，而且难以激发员工以带有使命感的工作热情开展具有开创性和革命性工作。
雅虎用比其他公司更优厚的薪水来挽留人才。例如雅虎前首席运营官(COO)亨利克•德卡斯特罗(Henrique de Castro)虽然在2013年至2014年期间只为公司服务14个月，但得到的报酬超过了1亿美元。雅虎通过收购一些失败初创企业获得了大量的移动工程师。当这些人才加盟时，他们三年薪水为100万美元。三年100万美元的待遇对于硅谷的软件工程师来说虽然不是一个天文数字，但绝对也是处于行业的高端。雅虎全面的过高薪酬也产生了恶性循环，它导致了其它方面成本的削减，进而引发了日常管理的混乱，进而产生士气低落的局面，然后雅虎不得不再付出更高的薪水留住人才。团队管理理念陷入物质为主的恶性循环。
3、缺乏坚定持久的文化传统
带领雅虎早期发展获得巨大成功的两位创始人杨致远和大卫-费罗很早的就丧失了对公司的领导权。雅虎是由董事会聘请的一任又一任职业经理人带领的。职业经理人能够保证企业的稳定发展，但在快速发展、复杂多变的行业中，职业经理人往往缺乏壮士扼腕、乾纲独断的气质，也难以激发团队铁血、昂扬的斗志和使命感，会让公司丧失掉很多未来发展的潜在机遇。从公司发展至今，但凡伟大的企业无一不是在创始人的领导下勇往直前做强做大的，创始人通过将自己的意志和价值观深深注入到这家公司，也就形成了这家公司的灵魂，成为公司全体员工的精神领袖。典型案例如国外公司巨头微软与比尔盖茨、Facebook与扎克伯格，还有国内公司阿里巴巴与马云、腾讯与马化腾、百度与李彦宏等。雅虎缺乏坚定持久的文化传统成为了企业的致命伤，就像中国历史上的大宋王朝自建国以来就失去了对防线的自主控制，此后再难弥补，最终也为边防所累。
二、百折不挠进退有据的北欧海盗-诺基亚
凭借2016年的多笔收购和战略合作，诺基亚演绎了另一出“王者归来”的大戏。
诺基亚是另一家以强调以人为本的柔性管理企业，其高福利、舒适的工作氛围曾是一时的标杆。随经历了亏损、收缩，但其悠久的历史和强悍的北欧文化传统，保证了企业在辗转腾挪、进退得失之间，不失其魂，蛰伏之后再崛起。
1、历史上的诺基亚曾经经历过大转型，从多元产业到聚焦手机电信产业
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克•艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。到1960年，诺基亚已经发展成涵盖纸张、橡胶、电缆等多产业的综合性生产企业，并对电子工业进行了大量投资。1992年，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，诺基亚开始第一次转型，从造纸、橡胶、电缆、计算机、电子消费品、电信产品的多元产业集团向以移动电话为中心的专业集团转型，将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。
只剩下“手机电信“产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富。从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%。诺基亚进入了其成立以来最为辉煌的时期。
2、智能手机的崛起迫使诺基亚进行了第二次转型，从手机电信到电信产业
所谓盛极而衰，在诺基亚站在顶峰的时候，2007年1月，苹果公司时任CEO史蒂夫•乔布斯宣布其“重新发明了手机”并正式发布智能手机：“iPhone”。 iPhone的出现，重新定义了智能手机，并自此席卷全球市场，开启了智能手机市场新格局。
而诺基亚公司所拥有的Symbian OS（塞班系统）开始受到是否属于智能手机系统的广泛质疑。2008年，谷歌公司发布了旗下智能手机操作系统：“Android”。自此，由iPhone和Android引导的智能手机两大系统成为市场主流，诺基亚坚守的塞班系统日益边缘化，诺基亚公司连续15年占据手机市场份额第一的位置被终结，排名到了第三；而诺基亚在2011年智能手机市场的份额已经从2010年的33%降至14%，远低于苹果和三星。诺基亚公司不得不开始寻求新的出路。
诺基亚的调整思路在2011年开始埋下伏笔：
第一、公司内部分拆。2011年2月诺基亚在伦敦宣布，公司将于4月1日成立两个独立的业务部门，分别为智能设备部门与手机部门。
第二、与潜在合作方战略结盟，系统对接。2011年2月，诺基亚正式宣布与微软达成全球战略合作伙伴关系，微软全新推出的Windows Phone系统将会成为诺基亚的主要手机操作系统。
同时，诺基亚的经营日益恶化。诺基亚2012年第一季度财报显示，诺基亚第一季度净亏损9.29亿欧元（约合12亿美元），而去年同期则盈利3.44亿欧元；第一季度净营收为73.54亿欧元，与去年同期的103.99亿欧元相比减少28.9%。这一营收水平也创下诺基亚近7年以来的最低纪录。为了削减成本，诺基亚已经陆续开展了多次裁员计划。
2013年9月，微软宣布，将以37.9亿欧元（约合50亿美元）的价格收购诺基亚旗下的大部分手机业务（顶峰时曾经价值3000亿美元），另外再用16.5亿欧元（约合21.8亿美元）的价格购买诺基亚的专利许可证，因此这项交易的总价格大约为54.4亿欧元（约合71.7亿美元）。整个交易在2014年底完成。
诺基亚手机业务出售给微软后，约定两年内不能推出诺基亚品牌的手机和平板电脑。诺基亚在2014年剥离手机业务后，对自身进行了重新定位，目标是全球范围内有影响力的电信设备商。
2015年8月，诺基亚将测绘导航和智能定位业务HRER以25亿欧元的价格出售给德国三大汽车制造商宝马、奥迪和戴姆勒组成的联合财团。
3、诺基亚“王者归来”
在出售手机业务和大规模裁员以后，并筹集了足够的现金后，诺基亚开始重新出发：
第一、强化电信网络业务集团
2015年4月15日下午，诺基亚宣布，将以156亿欧元(约合166亿美元)的价格收购电信设备厂商阿尔卡特朗讯(以下简称“阿朗”)，全部交易于2016年上半年完成。整合完成后，诺基亚成为全球产品线最长的电信设备供应商。
2016年6月10日，诺基亚对外宣布计划收购Gainspeed。8月2日，诺基亚宣布完成对Gainspeed的收购，并将该业务注入电信网络业务集团。Gainspeed是一家初创公司，总部位于加利福尼亚，其借助虚拟CCAP（Converged Cable Access Platform，融合有线接入平台）产品线，已成为有线电视行业内DAA（Distributed Access Architecture，分布式接入架构）解决方案的专业厂商。Gainspeed的DAA及创新虚拟CCAP解决方案，除了为诺基亚当前面向有线电视多系统运营商的光纤接入技术提供补充之外，还将进一步增加诺基亚的产品组合，为有线电视运营商提供其所需的端到端技术能力，以满足当前及未来不断增长的容量需求。收购完成后，诺基亚将能够为有线电视行业提供完整的一揽子解决方案，涵盖的产品涉及路由、传输、无线及分析等领域。
目前，电信网络设备业务营收已占诺基亚集团总营收的90%以上。
第二、诺基亚科技全面进军多个市场
诺基亚集团新设诺基亚科技公司，将集团所持的3万项专利注入了诺基亚科技，这些专利每年能产生8亿美元的收入，而没有任何现有产品需要维护，这保证了新公司拥有健康稳定的现金流。同时诺基亚科技招募了许多顶级工程师，有意进军多个市场。
其中，两个产业方向已经明确：
1）数字媒体业务。2015年诺基亚科技成立了数字媒体业务集团，进军VR产业，并首先开发了OZO虚拟现实摄像机。2016年5月，诺基亚与迪士尼签订多年期合作协议，共同推动虚拟现实内容的发展。根据协议，诺基亚会向迪士尼提供硬件、软件以及技术支持，为迪士尼出品的电影制作VR内容。作为科技公司，诺基亚此前与影视传媒圈并无太多交集，此次与迪士尼达成合作，战略意义重大。
2）物联网和数字医疗业务。2016年04月27日，诺基亚宣布1.7亿欧元收购健康产品公司Withings， 进军数字医疗领域。Withings公司的产品包括智能手表、健身腕带、睡眠追踪器和温度计。通过这次收购，诺基亚不仅进入了数字医疗领域，而且强化了在物联网领域的地位，也是作为一家消费者产品公司的诺基亚再次复兴的讯号。
诺基亚科技凭借其拥有的庞大的专利和技术武器库、顶级技术团队和稳健的现金流，承载起了诺基亚集团新的产业梦想。
4、以人为本背后不屈不挠的企业文化是诺基亚能够卷土重来的秘密
在诺基亚手机业务遭到重创以后，业界人士对诺基亚以人为本、安逸享受的企业文化大肆抨击，认为这造成了员工的惰性，从本质上摧毁了诺基亚发展的基础。真的是这样吗？
诺基亚有150多年的历史，期间经历几次破产危机，所处北欧小国芬兰工业基础薄弱，国内市场狭小，诺基亚从来也没有安逸享受的资本，怎么可能短短几年的辉煌就磨灭了100多年的文化传承呢？
诺基亚董事长席拉斯玛(RistoSilasmaa)用芬兰语中的一个单词“Sisu”来诠释诺基亚：“Sisu有不屈不挠、决断、勇气的意思，有永不放弃、突破重围的意思。芬兰人经常使用这个词。”
在2000年代早期，诺基亚发展的最高峰，诺基亚占全球手机市场的40%，成了芬兰第一个被全球用户所认可的消费品牌。根据芬兰经济研究院的报告，1998年至2007年，芬兰的增长四分之一来自诺基亚。芬兰人永不放弃的精神已经深入诺基亚的骨髓。
同时，诺基亚能够突破国内工业基础、市场规模的瓶颈和爱立信、摩托罗拉等大佬的打压，依靠的就是科技新生代年轻人的不懈努力所形成的技术优势，所以，诺基亚文化中，非常强调以人为本、现实理想主义，希望能在公司营造的舒适环境中形成员工为理想而奋斗的氛围。
至今，诺基亚始终处在全球技术领先的前沿地带。诺基亚以人为本、现实理想主义、永不放弃的文化精神仍在激励着诺基亚在卷土重来。
三、以强化文化建设来弥补柔性管理弱点
1、柔性管理的趋势及其优缺点
自从管理作为一门学问出现以来，管理学的历程已经超过了100年。在这100多年的历程中，现代管理从科学管理之父弗雷德里克•温斯洛•泰勒(Frederick Winslow Taylor,1856—1915)开始起步。科学管理的核心是建立规范和标准的刚性管理，主要内容包括定标准、定职责、定规范、高层经理对于下属的工作实施绝对控制等。20世纪早期的美国工人绝大多数未受过教育，不善表达自己，对工厂体系也不习惯。为了适应大机器时代工业化生产的要求，严格规定的工作步骤和工作规范是切实有用的。德鲁克认为，正是由于美国把泰勒的方法系统地运用于工人培训上，它才能开展战时生产，最终打败日本和德国。"现代史上所有早期经济大国――英国、美国、德国――都是通过在新技术领域居领先地位而崛起的。战后的经济列强首先是日本，然后是韩国、台湾、香港、新加坡――都把自己的兴起归功于泰勒的培训。它使它们能很快就让基本上仍是工业化前的、低工资的劳动力拥有世界级的生产力。战后时期，泰勒的培训成了经济发展唯一真正有效的手段。
强调以人为本的柔性管理理念在60多年后开始出现。人本管理初露端倪的迹象始于一本不起眼的书，名字叫做"Eupsychian Management"，它出版于1965年，是心理学家亚伯拉罕•马斯洛对工作效率的发微之作。马斯洛在书中提出了"开明管理"的概念，并阐释了商业"协同"(synergy)的思想。它提倡管理者与其"团队"分享权力并追求"持续改善"。然而这本书在当时却几乎完全被埋没了，是人本管理的潮流才使它的价值为人们所重新认识。
随着信息技术和互联网经济时代的到来，人才成为企业发展重要资产，个人影响企业兴衰的案例层出不穷，比如史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）之于苹果、雷军之于小米、李彦宏之于百度、马克•扎克伯格（Mark Elliot Zuckerberg）之于Facebook等等。企业发展的核心命题在于如何驱动核心员工形成革命性的创新成果。在此情况下，以人为本、关注员工感受和成长的柔性管理成为了企业采用的主要管理模式。和君集团董事长王明夫先生在其专著《资本经营论》中提出的“企业家雇用资本论”也是人力资本价值提升的表现之一。
与职责明确、考核清晰的刚性管理相比，柔性管理有两大优点：
第一、满足员工高层次需要，能够更深层次的激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋做出超常的工作成就；
第二、有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。
当然，柔性管理也存在两个很大的局限性：
第一、柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突；
第二、柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等。
2、以文化建设弥补柔性管理缺陷
为了弥补柔性管理易形成冲突和惰性的缺陷，必须强化以理想主义和目标导向的企业文化，以文化的力量弥补柔性管理推动力不足的弱点。
比如，巨人集团总裁史玉柱认为，公司取得成功后，企业内部开始出现越来越多安逸和近亲繁殖的“兔子”，阻碍了企业的发展，企业要全面实施狼文化，赶走对公司实质危害更大的“老白兔”，赶走兔子窝，把高薪、股票分给“新狼”。2012年11月百度总裁李彦宏提出在百度推广狼性文化，通过在百度内部推行KPI考核的方法实现优胜劣汰。
与巨人和百度推行优胜劣汰的做法不同，台湾半导体教父张忠谋在全球最大的半导体制造代工公司—台积电推行高压、协作、深入、诚信的企业文化，强调过程中的追求极致，而不是最终结果的优胜劣汰。比如，台积电的研发实行24小时、三班倒不间断研发，依靠强大的人力和时间投入快速形成竞争优势；台积电从上至下形成了不断Review（复审）的企业文化，凡事追本溯源，问题研究到极致，几近“变态”的程度，进而结果要求也做到极致。但是，台积电不主张裁员，每年针对绩效考核最后4%的员工特别管理，目的是帮助员工提升工作能力，但不做辞退处理。
诚信，是张忠谋在台积电强调的第一伦理，人才和团队一直是张忠谋最关心的事。裁员必须经过他的同意。但现在，假借考核，实为裁员，有违诚信的错误做法。台积电长期推行一项人力优化计划，每年针对。这原本是为了提高人力素质，但却搞成了变相裁员，将最后5%员工辞退。
不管是台积电的文化高压、减少裁员，还是巨人百度的狼性文化、优胜劣汰，都是目标导向文化的不同做法。
通常，企业管理模式和企业文化都是刚柔相济、相辅相成的关系。如果采用刚性管理模式，企业文化就要相对柔和、体贴；如果采用柔性管理模式，企业文化就要偏目标导向一点。过去刚性管理模式之下，企业的业绩目标明确，管理手段直接，作为提升员工积极性的企业文化的优势较难以显现。随着现在柔性管理的大量采用，因为企业业绩模糊、管理手段较弱，需要提升员工的自我管理意识，企业文化的作用得以凸显。在柔性管理模式下，必须强化文化管理的作用，才能辅助企业不至于陷入无效甚至混乱的局面。
管理模式和企业文化是企业管理的左右手，一刚一柔，刚柔相济，才会取得更好的效果。
