平台化公司是这几年战略和组织创新的热门话题，特别是互联网企业莫不以平台化号令江湖，连初创企业也都对平台化跃跃欲试。但很多实现了平台化的公司发现，平台化倒是平台化了，却出现一系列新的问题：
● 整个企业缺乏独特的核心能力，面目模糊，大而不强，特别是应对外部专业竞争乏力；
● 组织变成一盘散沙，不仅缺乏彼此协同，更内部恶性竞争不断，平起平坐的哪个业务单元在利益面前都不肯让步；
● 总部专业能力快速下降，说的话越来越没人听了；
● 管理费用似乎是降低了，但如果把“下沉”的管理费用加起来总数并不少；
● 内部资源没有很好地整合共享，低效且浪费严重，总部没有决心和积极性投入企业“公共基础设施”的建设；
● 外部资源或专业力量聚合不足，合作深度不够，总体呈现自给自足的内向状态。
这些问题越来越成为平台化企业发展的核心障碍，为了从根本上解决这些问题，“生态型”企业应运而生。“生态型”企业的组织形态是金字塔组织和平台化组织基础上的重要升级，目的是要从根本上解决上述核心能力打造、内部协同、内外部资源整合、组织功能的动态调适、适应市场变化、降低整体运营风险等问题。
让我们重新回顾一下几种典型架构的来龙去脉。“金字塔”组织是职能式、事业部式等组织形态的统称，层级分工清晰、简洁明了，依赖总部统一指挥、指令明确，计划预算驱动、执行力强，缺点是市场适应能力弱，而且在处理高度复杂和规模巨量业务的时候，管理费用将呈指数增长态势。因此，在业务规模快速膨胀、客户群体同质化的大背景下，不少企业为了适应业务发展的扩容需要，从提高业务承载能力的角度出发，从传统的“金字塔”组织，变阵为“平台化”组织。重点在通过“自组织”、“自管理”的方式完成了管理重心的下移，将管理费用和核算单元进行了精确匹配，使得处理大规模的业务、多点并发客户和灵活应对市场变化成为可能。随着平台化企业完成跑马圈地式的市场覆盖，业务性质日趋复杂、业务类别逐渐繁多，专业能力要求越来越高，对外合作越来越需要“无边界”，内部管理仅靠“自组织”已难奏效，这时候平台要么化整为零做多个小平台，要么就得根据企业的实际情况走向独具自身特色的“生态型”企业。
“生态型”企业是针对业务和管理复杂性问题建构起来的，内在逻辑脱胎于自然界生态系统的，以促进业务多样化和协同及无边界外部资源聚合为特征、匹配相应管理机制的企业。在自然界的生态系统里，丰富的物种在各自的生存空间里繁衍生息，彼此提供养分，相互滋养，共存共荣，保持着完美的平衡。为了达成这种状态，“生态型”企业的重要特点之一是包容性。内部业务单元分布在多维的产业链上，越丰富多元，越覆盖了发展演变更多的可能。同时，业务无法再“躲进小楼成一统”，只能和外部力量的无边界合作，才能对外输出整体解决方案。多元的背后是复杂性、差异化，需要协调梳理，吞吐循环。重要特点之二是协同性。各业务间彼此依存，开放交互，发挥出“1+1>2”的效果。这需要完成协同规则的顶层设计，以市场化为前提，做好增量，实现共赢共享。重要特点之三是正馈循环。即要导引整个生态型企业进入上升通道，需要更高屋建瓴的战略愿景、更动态的业务吞吐、更多资源的链接和合作，真正提高效率，创造价值，才能使得企业走向繁荣昌盛，而不是日渐坍缩。
综上所述，生态型企业的打造绝不仅仅是设计组织架构，描画一个图景，更是磨砺一个有效的发展战略。目前已有少数企业战略与组织变革先行者在探索和发展“生态型”企业。
生态型企业的打造可分为业务生态化、管理生态化、外部资源生态化三个层面。业务生态化方面，乐视的探索可谓可圈可点。管理生态化方面，以互联网企业为代表的小米、阿里巴巴等较为独到。外部资源生态化在和君咨询提出的“产X结合”里体现得最为充分。
1、业务生态化
业务生态化的本质是打破产业边界、重构用户价值。即以迭代适应外部环境为前提，重新定义产品功能，衍生新的商品形态，主动优选、梳理业务及完成吞吐，并通过产融互动锁定及放大业务价值。
如乐视就形成了“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统。这个生态系统实际是视频产业链、硬件产业链、技术支撑链的综合嫁接，最终指向终端用户。正是换了一种产业链视角看业务，在业务之间形成了相互勾连、互动加强的关系，乐视从根本上重构了业务间的内在逻辑，从而在资本市场获得了高估值，进一步推动了业务发展。
要实现业务生态化，企业需要重新审视产业形势，构建更具生态特征的发展战略，确定全新的战略定位，调整业务组合，优化商业模式，接入产融互动思想，设定更加进取的发展目标，真正引领企业再出发、高起点、大发展。
2、管理生态化
生态型企业在管理上最大的不同是要形成一种独特的机制，使得企业更好地面对未来的不确定性，通过市场化竞争激发活力，保证以自组织和差异化管理为重要特征的适度失控。因此，生态型企业的管理者和传统企业的管理者相比，在思维方式上体现出明显的差异，即更鲜明的市场化思维、迭代思维和混序思维。
以资源配置上的市场化选择为例。传统企业试图用周密的计划最大程度地避免资源浪费，结果在客观上扼杀了创新。生态型企业则采用更为灵活有效的资源配置方式，容忍一定程度的资源浪费。如视源电子采用的对基层自发孵化新业务的选择性投资机制、芬尼克兹的裂变式创业等等。另外华为也有独特的“红军、蓝军”安排，鼓励不同路线的小组齐头并进，甚至相互竞争，直到其中一个胜出。
要实现管理生态化，企业需要在公司治理、组织架构（组织小型化、扁平化层级下的权责体系等）、管控体系（核心条线极简控制、业务自驱动机制等）、人才管理（人才识别与发掘机制等）等多个议题上完成顶层设计。如果没有经过系统思考，企业难免在管理思路和举措上彼此掣肘，徒耗资源。
3、外部资源生态化
外部资源生态化的关键在于“无边界”，打破企业间的利益边界、资源边界、产品边界，与全社会的合作伙伴共生共赢共享。其实业界早有“不求为我所有，但求为我所用”的看法，但在实践的时候，总是被各种整合和跨界所诱惑，超乎自身能力范围进行了不适当的延伸。
外部资源生态化的内在逻辑是产业链协同逻辑、紧密层逻辑和资源聚合逻辑。产业链协同逻辑是指和把握独特产业资源的企业合作，发挥产业链优势。紧密层逻辑是指根据紧密程度的不同，从战略角度进行了分层，进而形成合作政策上的差异化并灵活调整。资源聚合逻辑则是生态开放，全方位识别、吸引合作资源实现共生、共享、共赢。
以资源聚合逻辑为例，和君咨询率先提出并实践的“产X结合”最具代表性。“产X结合”具有特别丰富的含义，可以包括“产融结合”（金融与类金融机构合作）、“产政结合”（国家、区域和地方政府合作）、“产地结合”（产业园、工业园等合作）、“产学研结合”、“产智结合”（智力机构合作）、“产媒结合”（媒体合作）、“产社结合”（社会传播合作）、“产产结合”（产业间的合作）等等，大大拓宽的外部资源的合作层次、内容和深度。
要实现外部资源生态化，企业需要结合业务实际需要，“总体规划、分步实施”，重点突出，把握好节奏和火候，高效推进。
