IPD（集成产品开发）是一种在国内比较盛行的产品开发、创新流程。IBM在IPD流程变革中取得了巨大成功后，把其输出给华为，使华为在随后十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业龙头企业。
根据华为的数据，在引入IPD后，1999—2003年华为的产品研发周期平均缩短了35%。2003年后，华为还一直在完善和优化IPD流程体系，并持续迭代下去。
但是，华为的IPD流程体系是基于自身实际情况的一种最佳实践，它把先进的产品开发理念和华为的发展阶段、规模、组织以及行业特性等结合起来，反而使这套IPD流程体系本身不具有普适性，很难适用于其他中小企业。
中小企业数量巨大，而且多处于快速发展中，亟须一种适合企业自身特点的产品研发流程，以提升产品竞争力。
基于中小企业的研发痛点，本文根据中小企业客户案例，同时结合在华为、中兴等大公司20多年的产品研发经验，提出适用于中小企业的产品研发流程体系——精简型IPD即LIPD体系（Lite IPD），给中小企业进行产品研发创新提供参考和借鉴。
LIPD体系适用于中小企业
1. LIPD体系是一种“中间体系”
LIPD是Lite IPD的首字母组合，Lite这个英文单词有“精简的、简版的”意思，和IPD结合起来就是精简版IPD。
LIPD体系并不是否定IPD，恰恰相反，这个理论体系是从IPD实践中得来的，同时对IPD流程进行了底层共性规律的抽取，使它具有更大的普适性。众所周知，很多事物越到底层，通用性越强，越到上层，个性化越强。
比如以计算机语言为例，VC语言、Java语言、Python语言等，这些都是上层的高级语言，它们之间有较大的差异，即具有明显的个性化，但这些语言编译后，到计算机硬件执行的时候都是按照二进制原理进行的，在这里二进制就是底层的东西，它的通用性很强，不仅适用于不同的语言，也适用于不同操作系统的电脑。
如果把华为等公司的IPD实践类比为最上层事物，把“包治百病”、任何公司都可用且不用改的通用流程类比为最底层事物，那么本文提出的LIPD体系就是处在通用流程和华为IPD实践之间的“中间体系”。
它既不是适用于所有企业的“万金油”型流程体系，也不是特别为某类企业定制的最佳实践，它是从华为等公司IPD流程体系中抽取出来的底层规律，结合经典管理学理论和产品研发经验而提炼出来的，适用于中小企业，是一种较为普适的产品研发创新体系。基于LIPD体系，中小企业更容易制订符合企业自身情况的产品研发流程。
2. LIPD体系包括的内容
此前笔者认为Lite IPD是一种较为具体的流程，比如 “896模型”，其中的 “8”大关键，包括产品策略、产品开发、试制和生产中的8个关键内容，如前瞻的研发战略、充分的市场研究和科学的需求分析等。“9”大痛点是中小企业在产品研发过程中普遍会遇到的9类问题，具有相对普遍性。“6”大解决方案，包括研发战略、市场和需求分析、立项前的决策评估等。
“8”大关键和“6”大解决方案是针对中小企业的具体实践，类似IPD的精简内容，也比较具象化，普适性不足。
随着接触的中小企业越来越多，笔者发现不同行业、不同规模、研发强度不同的企业，在产品开发流程方面有较大的差别，用最佳实践的方法或者案例，很难套用到其他公司。
需要从企业更底层、更共性的方面，结合IPD流程中包括的要素，从这些维度的组合中，归纳出一个较为普适的规律。因此，笔者开始把LIPD流程逐步升级为LIPD体系，这个体系是一种更为底层的框架。
上面讲到的维度组合内容，包括IPD要素方面的维度和企业方面的维度，实际上构成了两个维度集。维度集是指维度中包含了多个要素。IPD要素维度集包括IPD流程中的组织、流程、制度、项目管理、职能管理、激励等要素。
企业维度集包括企业的规模、销售额、研发投入等要素。如果把这些要素通过穷举都考虑进去，可能会更精准，但这两个维度集的全部组合将变得非常复杂，每种组合就类似华为的IPD一样，变成了一个只适合某个企业的最佳实践，失去了普适的价值。
经过研究分析，并结合已经做过的众多案例，本文选用企业规模和研发强度两个要素，虽然只有两个要素，组合仍比较多。为进一步减少组合，笔者对模型进行了假设和分段。
假设企业符合LIPD流程体系需要最低门槛，比如销售额5亿元，如果低于这个门槛就不适用LIPD体系。
分段方面，比如5亿〜10亿元算一个区间，10亿〜20亿元算一个区间，20亿元以上算一个区间，当然20亿元以上还可以细分，分的段越多，更接近真实情况，但组合更多、更复杂。
相比起销售额，企业的研发强度更适合来衡量企业是否适用LIPD体系，因为LIPD体系是为企业的产品研发创新服务的，和研发强度关系更大。
举个夸张例子，一个销售额100亿元的纯生产制造型企业，它没有研发，研发强度为0，这种企业不适合LIPD体系。而销售额20亿元，研发强度为10%的企业，则很适合应用LIPD体系。
因此，LIPD体系中的企业维度是规模和研发强度的归一，在归一的基础上对企业进行分段，比如分为A段（在LIPD体系中是最低的一档）、B段、C段、D段甚至更多段，区间段数越多，越精准但也越复杂。每段区间的企业，它的组织、流程、制度、项目管理、职能管理、人员激励该如何设计，都是要解决的重要问题。
一旦把这些组织、流程、制度等内容设计好了，这样某个企业落在对应的段落区间里，就可以参考此区间段的设计。
很显然，设计LIPD体系最难的是如何科学界定分段的边界，使LIPD体系的模型更加准确。
寻找分段最优的边界，也是LIPD体系不断完善的主要方向，完善LIPD体系依赖于三方面：
一是具有较为扎实的研发和管理基本功，二是具备管理学的一些理论基础，三是积累大量中小企业的案例实践。
完善LIPD体系没有捷径可走，踏踏实实积累足够多的案例，做好归纳和总结，这样企业分段会更科学和精准，LIPD体系构建原理如图1所示。
3. LIPD体系的价值
绝大部分中小企业，甚至包括很多大型企业，在进行产品研发创新时都无法直接套用华为的IPD流程体系。
LIPD体系是介于完全普适的体系（理想模型，现实不存在）和个体最佳实践（类似华为IPD流程体系）之间的一种体系。
在这个体系中，构建模型是最困难的，但是一旦构建出较为科学普适的模型，对应用者来说使用更简单，这大大降低了企业设计流程体系的门槛。
当然，对于管理实践，没有绝对普适和准确的模型，因此这个“普适”和“准确”也只具有相对性，但即使这样，仍有它的价值。
LIPD体系应用实践——以一家汽车零部件企业为例
以笔者服务过的一家汽车零部件客户为例，说明如何应用LIPD体系在具体的企业中快速建立起产品研发流程体系。
该客户是一个在2021年销售额100亿元左右规模的公司，从销售额来看是比较大型的公司，但是相比较LIPD体系中设定的研发投入占比10%的比例模型，该公司的研发投入占比不算高。因此，按照LIPD体系模型，从销售额来看，它可以被划入E段，但考虑到研发投入以及研发人员的占比，它和LIPD体系的D段特征更接近。
因此，笔者在设计企业的产品研发流程体系时，大部分按照D段的内容进行设计。
本案例从其中的研发战略、研发组织、研发流程及研发人才激励四个方面，说明如何使用LIPD体系指导该咨询项目更有效、高效地落地。
1. 研发战略
在LIPD体系中， D段企业的研发战略作为企业总体战略的一个子战略，需要单独成为一个战略，而在D段之前的A~C段，企业不需要独立的研发战略，研发相关的内容只是作为公司总战略的分解即可。
此外，D段的企业研发战略还需要包括如下内容：
一是研发方向和发展路径；
二是产品规划和产品战略；
三是技术布局以及技术的合作策略；
四是知识产权规划和布局；
五是研发人才的布局和发展。
根据这个指导原则，笔者给客户完善了研发战略，鉴于保密原因，图2和图3是经过处理的研发战略中的一部分，公司名称用×代替。
2. 研发组织
IPD流程的组织包括实体组织和虚拟组织，本文提到的实体组织是指部门等行政职能组织，而虚拟组织是指为了实现某个任务或完成某个目标，由不同实体组织成员组成的团队，最典型的虚拟组织就是项目组织。
实体组织和虚拟组织交叉构成矩阵式组织模式。在IPD流程体系中更多强调的是虚拟组织和矩阵式组织，对实体组织关注得比较少。
实际上，在LIPD体系中，除了把虚拟组织和矩阵式组织也当作重点进行归纳，还对实体组织的构成做了一定的规范。
和产品开发相关的实体组织，以专业化、规模及成熟度三个指标作为是否可以设立实体组织的依据。专业化决定了按相同/相近职能划分实体组织，规模决定了是否可以成为一个独立的组织（如部门、科室等）。
而成熟度不够的组织，即使规模和专业化都达标了，放在成熟的组织中孵化一段时间会更合适，待组织成熟后独立成专业的职能部门。
基于LIPD体系的规范，笔者建议客户对技术中心之前的机械结构职能分布在不同部门中的组织进行调整，专门成立结构部门。
同时，电化学作为一个非常专业的职能，暂时不设立部门，原因是该职能的成熟度不够，先放在比较成熟的相关职能部门中进行孵化，待后续成熟后独立成职能部门。
华为等大企业，在IPD流程体系中设置了大量的虚拟组织和团队，如负责产品投资决策的IPMT（集成组合管理团队）以及IRB（投资管理团队），D段的企业，只需要设置IPMT团队，无须设置IRB团队。
同样，大企业对于业务计划书charter的开发，会成立CDT（Charter Development Team）团队负责，而在LIPD体系中D段及以下规模的企业，都无须成立CDT团队，由市场部门牵头，带领其他相关部门职能成员进行业务计划书初级版本的开发即可，后续在概念阶段进一步完善charter，对D段以下的企业在确保效果的前提下效率更高。
总之，LIPD体系对于不同段的企业，其组织尤其是虚拟组织，会根据企业的实际情况有所不同，这么设计的目的是在确保产品开发效果的前提下，大幅提升效率，直接套用大公司组织模板的设计，将会给企业带来很多的问题。
3. 研发流程
IPD流程体系中包含了“做正确的事”和“正确地做事”两类流程。其中“做正确的事”对应的是市场管理流程，“正确地做事”对应的是需求管理流程、产品开发流程和技术开发流程。
这几个流程理念非常正确，但是对中小企业来说，在具体落地时，不需要这么复杂的流程来支撑，流程复杂度超过了企业组织的承受能力，反而会大大降低效率。因此在LIPD体系中，笔者规范了各个不同段企业对应不同的研发流程的复杂度。
比如A段企业，不需要规范的研发流程，但需要有描述流程的文档，规范研发的关键节点行为，如研发内部关键交付物的规定，研发外部和采购、生产、市场/销售部门的工作界面分割规范等。而企业发展到了B段，则应该在A段的基础上,进一步细化流程颗粒度。比如开始建立初步的评审流程，对研发各领域的关键文档、关键设计如原理图/PCB/代码等进行评审等。
如果企业发展到了C段，要开始强化跨职能的矩阵式运作方式，在B段企业流程基础上，流程颗粒度可进一步细化。比如，包括产品过程质量的管控，各职能设计如硬件设计、软件设计等，开始要规范全流程设计细则。在流程细化基础上同时增加一些流程，对于适合的企业，可以增加技术开发流程、平台开发流程、需求管理和市场分析流程的简化版。
对处在D段的这家客户，笔者根据LIPD体系的流程规范，为其设计了市场分析、需求分析、产品开发以及技术开发四个流程，但是该企业属于汽车零部件行业，是一个典型的ETO（按订单设计）模式企业，在市场分析以及市场预测等方面能力较弱，也没有很强的需求管理及需求引导能力，因此对市场管理流程和需求管理流程做了一定的简化，以适应企业的实际情况。
4. 研发人才激励
对科技型企业来说，研发人才至关重要，研发人才的培养、发展和保留等，又和人才激励密切相关。
在LIPD体系中，对于A段企业，研发人才的收入主要是工资+奖金（项目奖、年终奖），部分核心骨干可能有股权（未上市）；人才的发展通道还未形成，或者只有雏形，但没有形成共识。
整体的激励方式简单，公司主要依靠发展前景吸引员工。而很多处于D段中的企业已经是上市公司，其激励方式丰富多样，激励方式可以有工资+奖金（项目奖、年终奖）以及现金期权等。
上市公司还可以用股权激励的方式，对于科技型企业，激励的原则重点向研发人才倾斜。人才的发展通道比较成熟，为研发人才提供更大的发展空间。公司依靠企业品牌和良好的待遇吸引员工。
在这个案例中，由于客户是上市公司，研发员工的收入除了工资、奖金，部分核心员工还有股权激励，和LIPD体系规范内容吻合。但是客户在项目奖激励方面存在不足，对产品研发人员在产品研发的过程中所做贡献缺乏及时激励，会影响员工从事项目开发的积极性。
因此当笔者按照LIPD体系规范提出了新的激励方案后，客户表示很认可，但是考虑到这个方案影响整个集团所有项目的激励方式，客户要站在集团全局的角度统筹考虑是否增加这种激励方案。
除了以上提到的研发战略、研发组织、研发流程及研发人才激励四个方面，LIPD体系还在研发制度、研发人才培养等方面为客户提供了相应的解决方案。由于参考了LIPD体系的框架和规范，设计效率大大提高。
需要强调一点的是，笔者为这个客户提供的整体解决方案，大部分内容符合LIPD体系中D段企业的规范，但也有部分内容做了一定的修改，这也说明LIPD体系对企业分段的规范不是完全准确的，具体到每个企业，在分段框架下，如果需要调整的内容比较少，这种方式仍然很有价值，我们要做的事情就是不断完善LIPD体系，使之更加科学、精准和高效地指导企业建立适合自己的研发流程体系。
基于华为等大企业最佳实践的产品研发流程IPD体系，是一个高度个性化的流程体系，它的组织、流程、制度等设计和大企业的具体情况相结合，中小企业很难套用。
本文提出的精简型IPD体系即LIPD体系，在参考华为IPD流程体系中的各种要素的基础上，结合中小企业的特点，构建出一套相对普适的体系，给中小企业进行产品研发创新时提供参考，可大幅度降低企业设计研发流程体系的难度。LIPD体系不是一成不变的，是一个不断完善的过程。
