我们专注于新三板成长期企业的市值成长与产融互动，希望在其中发现未来3-5年能够成长10-20倍的个股，并研究他们的市值成长与其背后的规律。
NO.1 如何理解市值背后的组织成长的意义？
什么样的组织是能够支撑市值持续成长的组织？
要理解组织有两方面的意义，首先作为企业家、管理者，只有准确深入地理解组织，才能在脑海里形成组织图景，让战略的理想照进组织的现实。而作为组织里的员工，只有理解组织，才能准确理解个体在组织中的角色与价值，保有良好的心态，在个人职业生涯和组织发展中实现共赢。
我们认为要从两个纬度来看一个组织：
一方面是从空间纬度看组织是否有效率，简单来说就是企业是否有盈利能力；另一方面是从时间维度看组织的价值，也就是企业的发展是否符合最本源的商业规律，有没有敬天爱人，是否能够为社会做出贡献等。
从效率的角度来看，很多组织往往存在的问题就是有效率但是缺价值，比如有的房地产中介公司，它纯粹追求的是销售额，看似很有效率，但是缺乏长期存在的价值，对于这种企业，如果能够长期跑赢竞争对手和大盘，用空间换时间，在企业发展到某一个阶段后，有可能就开始思考企业是不是要有更高的追求。
从价值的角度来看，还有一些企业，有价值但是缺乏效率，比如有些公司口号喊的很响，看似很有追求、很有价值，但是要么是价值标榜、境界虚高，要么就是缺乏组织和机制保障，一听就是忽悠。对于这种企业，如果能够将一件事情做到极致，那也是可以成功的，这就是以时间换空间。
那么什么样的组织才是好组织，怎么看价值、效率的轻重和排名呢？我们认为，商业价值是基础，最终只有超越了商业价值的组织，才有灵魂和长久的生命力，商业价值最终会变成结果，而不是目的。
NO.2 一亿中流企业的成长命题：
市值成长规律背后的组织能力命题
《创业家》杂志社社长牛文文曾提出“一亿中流”的概念。经过改革开放30 多年的中国，销售额过1亿级的创业群体，约10 万家左右，他们是中国社会稳定的中流砥柱，也是观察中国商业和中国进步的一个最佳样本。对于一个销售额超过一个亿的企业来说，基本上算刚刚度过企业生存的危机期，面临下一步如何在行业里站住脚、如何发展壮大的问题。
正如党的建设提到的：一是思想建设，二是组织建设，三是队伍建设。对于那些心怀远大产业抱负的“一亿中流”企业来说，在自身努力的过程中，如何踏踏实实地走向资本市场，始终是也是唯一的核心战略命题。只有围绕于此展开思想建设、组织建设和队伍建设才能促使企业走向基业永青。
企业的发展，基于结果的过程解读，看起来往往路径是清晰的，每一步的选择都是有意识的、设计的结果。而事实上，真实的过程最大的特征很可能是不确定性的选择，很可能是“有意识的挫败，无意识的惊喜，山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，交替、反复、纠结、清醒的过程。所以在这个阶段中，要敢于去走出那一步。
我们所有的努力，都是希望从无意识、高度不确定性的自由王国，走向有意识、概率上更加确定的必然王国，这是企业持续发展的必由之路。
“小公司，大事业”组织建设的六条核心法则
１、业务突破是第一大事
吨位决定地位，业务规模决定管理空间。比如有很多企业看了很多如《阿米巴经营》书之后会很兴奋，然后想回去实践，但实际上很多时候如果你没有业务规模是没有管理空间的，因为所有的组织都是增量拉动存量的改动。我们认为只有两种企业适合做薪酬改革，一种是快速增长的，一种是下滑的企业，改革核心是利益的再分配，如果没有增量或减量，所有的改革都没有抓手，公司的水只会越来越混。
２、业务逻辑牵引管理关系。
业务逻辑的差异决定了要素构成，以及要素之间分工方式的差异，进而决定了管理关系的差异。业务逻辑就是你这个公司是卖产品还是卖服务的，是全产业链还是单一环节的。举个简单的例子，最刚性的制造业如化工企业的组织就比较容易梳理组织架构，对刚性链条很强的企业，第一步是梳理工艺流程，然后是配套设备及人才，这是人依托设备的行业。最弹性咨询行业就恰恰相反，这样的组织核心在于人与人的交互。
３、战略组织化：基于理想的设计，兼顾现实的落地。
因陋就简，在战略大方向和路径明确的前提下，在奔跑中不断调整姿态。比如设想中一个部门有两块业务，但实际中两块业务负责人不对付，能力又不足以独立承担两块业务，这时候实际落地的时候就要设立两个部门。设计的时候不考虑人的因素，执行的时候就要把人的因素加进去。
４、组织规范化：组织的竞争力取决于所有岗位和人员“单点的能力”以及“组合的效率”，而人与人的组织不可能天然实现效率最大化。
需要依靠清晰的分工关系，以及一系列制度、流程、表单等配套机制的逐步建立和完善，来实现协同效率的不断提升。无为而治的背后是大量的设计，就像电脑的界面很简单，但背后有复杂的系统支撑，我们始终认为，战略、资本是可以跨越的，但组织是不能跨越的，真正做的好的企业，都是一步步蜕变而来的。
5、三个分享：财富分享、事业分享与价值观分享。
理念的统一与事实的建立，是合伙人机制的核心要义。
6、组织觉醒的重要标志是：从企业家的企业走向企业的企业家，从依靠个人能力与经验走向依靠组织能力与沉淀。二次创业。
所谓的二次创业，不只是业务，更是思维和能力方面的，由为自己做事脱变为一家企业去做事。
NO.3 百亿市值背后的企业家自我修炼
企业升级过程中企业家面临的众多挑战：
1、（战略）业务空间在哪里？哪里该进，哪里该退？
2、（资本）产业经营之外，还有资本经营，怎么做？
3、（人才）原有人才跟不上发展，怎么处理？代表未来的人才，他们在哪里？
4、（规则）企业越变越大，原来的管理办法好像没用了，四处堵漏、疲于奔命。
5、…………
组织建设是一场动态长征，需要自我超越，一个企业的管理现状，体现为这个企业的结构与岗位的组织方式、人员能力和性格构成、历史上形成的职能、制度等，共同形成的集体的相处方式和组合效率。
这样的集体记忆与组合带着时间沉淀的惯性。个体的滞后以及集体扩张过程中所形成的缺漏，最终形成对企业发展的制衡，并累积着越来越多的纠结与矛盾。
阶段性的管理提升，一个时点下组织的系统梳理与重构，意味着个体角色以及群体相处方式的不同程度的改变。需要持续性的、动态地推进、磨合与调整，才能逐渐将过往的集体惯性，导入到新秩序的节奏和步伐中，并且产生内生的自我更新能力。
所有的管理改革，都是一次不同程度上责权利重新分配和调整的过程。并不是领导人和管理者认识到紧迫性，选择他们认为对的方案就一定能顺利推进，取得好的结果，而往往必须让全体员工，至少大多数员工理解到改革的必要性和紧迫性，并且认可改革方案的合理性，才有可能真正顺利实施。
分工造就专业和深度，才能产生效率和创造力；分工之后又会带来信息不对称、强化思维和视野上局限，从而导致理解、判断的差异。经常会存在：所有人的出发点是一致的，却各持己见，冲突激烈。保持心态开放，拉伸思维张力，总结原理规律（经营管理逻辑，点上的问题往往基于面上的判断更准确），实践灵活应用。
“完成自己的工作、事必躬亲”转为“带着大家一起完成工作”（事与人的结合），“做事”转为“管人和建规则”（人性光辉与机制保障），“思考事”转为“思考人、制度、寻找长期的办法”（关注点的变化），并且能够实事求是、根据不同的发展阶段解决遇到的不同问题。这个转变，需要从企业的一把手和领导班子开始做起，带动整个管理队伍完成思维和能力上的逐渐转型，组织才能在不断放大过程中保持和持续增强竞争力。
马云：许多技术创业者容易犯的通病就是总觉的别人不行，要么指手画脚，要么自己做，结果自己做得很累，也做不好。
极端专业偏好的人、完美主义者往往做不了好的管理者，管理者需要随时有目标导向和投入产出比意识，在现有条件下、因陋就简地达成工作结果，带着团队不断实现目标。而不能陷入某个细节的标准里，而失去了最终目标的坚持，甚至无形中改变了方向。
认识论的改变是方法论发挥作用的前提
最高管理者封顶，首先是思维能力、认识论的封顶，最终是胸怀上的封顶。
思维封顶：优点也是缺点，能力的惯性；交易替代管理；简单粗暴的管理面对复杂的经营逻辑，制衡组织发展。心态开放、向内求是一切改变的原点。
胸怀封顶：企业家的企业or企业的企业家；控股权=影响力和安全感；习惯“平庸的忠诚”而不是“能人的挑战”（大部分领导是做不到这一点的，举个简单的例子，如果一个员工听从你的，另一个员工反抗你，从内心的角度出发，你是喜欢哪一个？）。对满足感、虚荣、控制欲、怕和恐惧的超越，心力是关键，面对和反思他人和自己的能力。
认识论的背后，往往是世界观、价值观和人生选择。新阶段企业家的四大任务：管战略、聚资本、找对人、定灵魂。
小结：什么样的组织有力量？
我认为，就是下面这个图，一个企业的组织有力量，最后就是人和事达到人事相宜的地步；人的方面，要选足够优秀的人，给足激励，点燃自己，点燃他人价值观……事的方面，要以终为始，要事为先，明确责权利，方法论要对……
一个企业，如果人和事能非常完美的结合起来，企业就能做好。接下来上面支撑的是管理思维，成人达己；下面支撑的是赋能领导，能量流动，不仅要有术上的东西，还要有道上的东西。最佳状态就是八个字：目标明确+心情愉快。
