首富是这样炼成的
2012年3月6日，《胡润全球富豪榜》发布，宗庆后以105亿美元位列全球第78位，并成为唯一上榜的中国内地首富。娃哈哈集团公司董事长兼总经理宗庆后以其卓越的领导才能和经营能力，经过20余年的励精图治，缔造了娃哈哈在饮料行业的霸主地位。前不久，宗庆后在接受理论网采访时，介绍了自己的一些经营理念。首富是这样炼成的，宗庆后的创业之路，借得我们思考和借鉴。
娃哈哈“家文化”的魅力
理论网：娃哈哈的企业文化是“家文化”，这种“家文化”是什么时候开始建立起来的？
宗庆后：娃哈哈“家文化”的核心是：凝聚小家，发展大家，报效国家。凝聚小家，就是要关注员工的家庭，解决他们的后顾之忧，这样员工才能与企业共同发展。我们着重关注员工两个方面：第一，使员工收入不断增加，生活更好；第二，满足员工的职业生涯需求。员工有目标才会不断进步，员工进步就等于企业进步；第三，报效国家，这个报效国家是针对企业自身而言的。企业做好以后就报效国家，去年娃哈哈实现税收54亿元，同时，我们还解决了很多人就业问题。这就是对我们报效国家理念的最好诠释。我们建起了一个庞大的销售网络，庞大的供应商、经销商体系，解决了很多社会人员的就业问题。另外，娃哈哈还做了很多慈善工程。我们帮助农民致富，也带动当地的经济发展，在每一个建厂的地方，我们几乎都是当地的利税大户。之所以这么做，目的是帮助农民和贫困地区走共同富裕之路。我们是享受国家改革开放政策先富起来的一批人，小平同志说过，要让一部分人先富起来，让一部分地区先富起来，然后先富帮后富，实现共同富裕。我们一直在实践着小平同志的这个理论。
理论网：在娃哈哈的企业文化里，除了“家文化”以外，还有没有其他方面的文化？
宗庆后：娃哈哈文化还有一层含义，就是我们要让全国人民笑哈哈。我们生产目的是为消费者提供真正有价值的产品，也就是说，生产的产品一定要使消费者得到益处，一定要生产健康安全的食品。娃哈哈开始很小，当时第一个产品是儿童营养液，营养液老少皆宜，但是这种老少皆宜的产品全国很多，我们刚开始既没名气又没实力。经过考察市场发现，市场上缺乏专门给儿童吃的营养液，这个市场是个空白。全国有3亿儿童，这个市场很大。开始有人说，你把这个销售面积给做窄了。但是我却不这么看，3亿的数量放在世界上看足以抵得上是一个大的国家，因此这个市场已经够大了。
娃哈哈文化与共同富裕
理论网：一个时期以来，有人对小平同志共同富裕理论的理解有些片面，只看到让一部分人先富起来，对先富帮后富，最终达到共同富裕理解的不够。
宗庆后：共同富裕理论绝不能割裂开来理解。贫穷不是社会主义，市场经济不仅仅是资本主义的专利，社会主义也可以搞市场经济。小平同志的改革开放理论打破了平均主义大锅饭，调动了社会积极性。一部分人在改革开放理论的指引下，通过勤劳创业创造了财富，成为先富起来的人，先富起来之后，就要帮后富。因为只有大家都富起来了，才会安定，国家才会繁荣富强，社会才会和谐。娃哈哈现在全员持股，员工在企业里既是老板又是员工，尽管员工占的股份比较小，但是至少能在企业受益，责任心自然增强。
理论网：企业越来越重视管理，越来越重视文化。您怎么看企业家的文化自觉？
宗庆后：企业家要根据自己企业的发展阶段考虑适合自己企业的文化。每个企业的创业经历不同，文化也会不一样。企业文化的目的是凝聚精神。人有了物质基础以后，才需要精神文明，但前提是首先要有物质文明，如果吃不饱，穿不暖，不可能讲精神文明；但物质丰富之后，如果不讲精神文明，也会出问题。有了这个认识，就是具有了文化自觉。我们的文化自觉主要表现在将企业发展与员工共享。对于员工，单凭管理是不行的，关键要调动内在的积极性。企业利润不好，员工分红就会减少；企业利润好了，员工分红自然会提高。因此，这是激励机制跟竞争机制相结合。单凭激励，也会产生惰性，因此要鼓励竞争。优胜劣汰，员工就会永远努力，这样的团队才会永远有动力。物质激励和精神激励两者不可偏废，有了物质文明还要有精神文明，但没有物质文明，单搞精神文明，根本就不可能。
中国“可乐”与中国式管理
理论网：在中国的饮料业，您是第一个敢向洋饮料叫板的人。
宗庆后：进军可乐时，整个舆论都说非常可乐非死不可，但是我们没有死。非但没有死，而且能跃居到第三位。当时为什么打可乐这张牌？原因有三：其一，可乐这种产品被西方搞得很神秘，实际上它的配方并不神秘。其二，在市场占有上，我们分析洋可乐当时主要占据了它有工厂所在地的市场，在很多地方它还没有。其三，洋可乐一直独霸市场，因此一直比较牛，对待经销商也十分苛刻，因此许多经销商对它也极为不满。另外，我们作市场分析之后认为：在农村市场，我的品牌更大，知名度更高。洋可乐市场主要在城市，这两年才开始逐步往农村走。与洋可乐相比我们的优势是什么呢？我们的销售网络比较好，因为我们是通过经销商网络在销售，洋可乐以前是直接做终端的。直接做终端反应就比较慢，因为国外跟我们的生活习惯不同，包括它的布局也不一样。像美国一个社区就一个仓储式大超市，小店几乎没有。居民开车去超市，把一个星期的所需全部都买好。这种形式中国人就不适应，中国人喜欢逛超市、凑热闹。而且中国人的生活习惯总是喜欢更新鲜一点。这一点是东西方的文化差异，洋可乐就不如我们有优势。
理论网：您有没有研究过西方的一些管理文化？您感觉应该怎么解决在中国很多人“宁当鸡头，不当凤尾”的这种思想呢？
宗庆后：现在中国大部分企业在学习西方的管理模式，这自然有它的道理，但要知道理论是在实践基础上总结出来的。我们的国情跟西方不一样，文化也不一样，发展阶段与西方更不一样，照搬硬抄西方的管理，就不一定灵。中国人是比较难管理的，因为中国人比较聪明。人人都想当鸡头，不想当凤尾。怎么解决这个问题，关键是企业的当家人要用实际行动影响大家。说到底，中国的企业还是需要以人为本的管理，要抓住人的思想。董事长、总经理要让员工真正信服，必须要有人格魅力，员工要真正愿意跟着你走才行。另外，你还要开明而强势，不开明，偏听偏信，没人追随你；不强势大家也都不听你的，企业就变成一盘散沙了。因此，当企业领袖一定要懂得严格管理，然后考虑员工利益，关爱员工。要让大家愿意跟着你干，必须让大家生活不断提高，事业不断进步。
如何解决发展与公正
理论网：中国特色社会主义关键是发展与公正。您怎么理解在发展过程中的发展与公正问题？
宗庆后：发展与公正不仅仅是二次分配问题，首先要解决好一次分配的问题。第二是放权，现在政府集中了很多的审批权。审批权实际上是腐败的源头。如果放开审批权，不但解决了企业的负担，还可以从源头上遏制腐败。第三是开放，以前我们强调对外开放，现在我们要强调对内开放。
我们以前靠出口投资拉动经济增长，现在要转型为扩大分配，拉动内需，实现三驾马车同步增长。
要把目光放得更远
理论网：浙商的发展有一个过程，从胡雪岩到包玉刚、邵逸夫等，然后到改革开放初期的个体户温州的“八大王”，再到现在的新一代浙商，您感觉浙商一路走来有什么变化？
宗庆后：浙商这个群体虽然在全国乃至全世界都有名气，但我觉得现在还比不上当年的晋商。明清和民国时期的商人，主要是靠丝绸、茶叶和食盐发家的，但最终只有晋商走上了资本运作之路。今天浙商还远远没有达到当年晋商的境界，因为目前大部分浙商还只是停留在实业上。
理论网：最近一些关于改革的争论，有些是针对国有企业，也有针对民营企业的。对此，您怎么看？
宗庆后：民营经济取得了长足发展。民营经济的发展和繁荣，给国家贡献税收，解决了社会就业，这也是对社会的回报。现在，民营企业到了更大程度回报社会的时候。
我一直没有进入金融领域和资本运营。在全国“两会”上，我提了一个建议，要发展民营的银行，并提出可以在我这里搞试点。企业不一定要负债。当然，大部分企业可能钱不够，要负债经营。如果不负债能够正常经营，岂不更好？负债是在没有办法的情况下的不得已而为之。
暂不考虑接班人问题
理论网：关于民营企业接班人的问题，您是怎么考虑的？
宗庆后：我认为民营企业的二代不一定都会接班。第一代企业家有以下几种构成：第一，大部分来自农村；第二，机关干部下海；第三，有些是海归。他们的出身不同，创业也不同，像我们这批是做小生意慢慢地积累起来的，海归是从纳斯达克募集资金起家，都算是白手起家。第二代都是有文化的，而且很多又有国外留学经历，由于受教育的背景不同，想法和思路跟我们也不一样，会有新的想法，新的思路，可能会开创自己新的事业。这样，也许并不愿意接班。现在市场竞争更激烈了，必须创造新的模式。目前，第三产业创业还稍好一些，因为资本比较小，进入第二产业就比较难。所以，第二代接班不接班，有人把它看成很大的问题，其实也不是太大的问题。如果第二代不行，或不愿意接班，管理层的也可以接班。企业是优胜劣汰，大浪淘沙，一批起来，一批倒下去，这很正常。
