从今年4月起，温州江南皮革、波特曼、三旗集团3家企业因老板出逃或经营不善濒临破产，原因均指向资金链断裂。温州中小企业关闭潮和产业“空心化”的议论再次甚嚣尘上。

　　只做销售的温州人

　　历史地看，温州中小企业是一支非常强劲和有生命力的队伍，在过去的30年里，温州也从穷乡僻壤崛起成为民营经济活跃和发达地区。然而，温州一直没有成为品牌缔造者，走到产业链上游，反而一步步走向“空心化”。

　　这是为什么呢？在温州做外贸的企业家孔卫红看来，本质上还是内因，温州模式没有把自己的产业链真正地建立起来。“他们的关注点一直在做买卖上， 而不是产业链。太顾及眼前利益。温州人的强项和竞争力是销售，是市场，应该去学习和研究品牌，把品牌建立起来。他们有能力的，但是他们真的没有看到这一 点。”

　　孔卫红向记者举了一个耐人寻味的例子。她目前把公司总部放到苏州，专心做一个国际品牌通路，帮国际品牌做中国市场，正谈判引进一个美国品牌，温 州商人的嗅觉非常灵敏，还没有签约，就已经有很多人找来，信誓旦旦地说：只要把这个牌子转包给我，保证一年多少多少销售。“温州人知道这个品牌的含金量， 这个是好的，说明他们有商业头脑，问题是世界品牌都不敢把这个事情交给温州人做，因为理念不同，因为他们不想步皮尔·卡丹、金利来等品牌的后尘，因为你不 是在做品牌，你只是在做销售。”

　　反哺产业链

　　“温州商人是有风险意识的，他们能够存活下去，他们不会死掉，不用担心温州人的企业会怎么样，但是他的下游合作企业就糟糕了。”孔卫红说。

　　孔卫红自有和合作的工厂有5家，也面临发展困境。从去年开始，她开始跟重庆合作，把整个产业链转移过去。不仅仅是把自己的工厂移过去，而是整合 下游工厂一起转移，“我要解决的是产业、客户、订单和我的产业链上面的合作伙伴，这是一种产业转移模式。”这是负责任的产业引领者，也是明智的整合者。

　　要把产业做大，而不仅仅是小富即安，离不开资金支持。问题是，资本的特点是，喜欢锦上添花，这在全世界都是一样的，在中国更甚，一定要等你做强 了才来找你。在做到5000万元这个量级之前，孔卫红手上没多少流动资金，“我们是亲力亲为一点点去找合适的客户，而且确实做到了让每个订单都有利润”。 做到5000万元后，孔卫红发现，银行开始来找了，政府也开始扶持。这个时候，第一次诱惑出现了：你到底是继续把精力放在理顺供应链，还是去赚更多的钱？

　　“如果是为了赚更多的钱，我一定是去投房地产，买一块地，转手肯定就赚钱了。”孔卫红却“很保守”，花钱不断打通供应链和升级，不单做OEM 了，开始做ODM。“这个E跟D的区别在于，首先，我跟客户之间已经能够做到你所有的市场开发我都能够帮助你主动做出来，你只要来选择一下就行了。其次， 你的整个的服务模式，包括销售服务等等，我们已经能够做到上门服务了。”因为做了这些，2008年金融危机，孔卫红顺利度过了。“没有迷失。”孔卫红说。 而当下面临的风险比2008年还要大，因为当时还有国家退税支持，而这次还没看到政策支持，但她能扛住。

　　这一波，整个国家处在一个转型升级的阶段，只要不是品牌的企业，不是大企业，很难得到政府扶持。银行扶持的也是大型企业，给它们最优惠的贷款利 息，中小企业却很难贷到款。温州的中小企业就贷高利贷和民间资本，但是民间资本最高的时候月利率已经达到3~5厘，代表你借一年的话利息是50%。再看民 营企业的利润，温州人所做的生意，大多是5%~10%的薄利，他们怎么活？于是，很多人把实业当作融资平台，贷了钱以后再去生钱。他们的逻辑是，先去生 钱，生钱以后再来救企业。问题是，股票、房地产等投资真的能够生钱吗？

　　“很多人做房地产，然后再把房地产的资金回流到这里。问题是，房地产是吃现金的地方，而不是贡献现金的地方，它恰恰会把你在工厂里面的现金吸 走，其实这个叫抽血而不是叫输血，他们没有意识到这一点。”现在国家对房地产严格调控，温州人倒房也难了，股票市场也不灵了。那些以实业抵押贷款来生钱的 企业，可能就还不了贷，也就是没有机会喘息了。“做企业真的需要去种一棵树，而不只是去赚一点钱。” 孔卫红提出一个“反哺产业链”的思路，自己也去实践了，实现了企业从小做大，由大做强的艰难过程。

　　孔卫红有一个委内瑞拉客户，开始合作时，采购额仅为50万美元，她将利润反哺去培育这个客户，一起做市场，3年后采购额做到3000万美元。孔 卫红说：“客户跟你这么长时间之后，他愿意跟你一起进行后续的拓展，甚至反过来给我们投资，这就是客户的价值。我不认为我赚那么多钱有什么用，我能够站在 产业链整合的前端，这是我努力的方向，而不是光赚钱。”

　　一个好的整合者，要舍得反哺工厂。孔卫红的做法是，别人是定单出货之后30天付款，她是一下定单就预付款，同时提供技术支持。孔卫红投了大量的 钱做开发中心。一般而言，下游工厂见不到定单之前不会投资开发。作为上游整合者，孔卫红把设计师全部派出去参展，和客户沟通，收集信息，做完流行趋势分析 之后，回来跟下游工厂分享，然后投钱开发模具。如果是下游工厂开发模具，这个费用她也承担。

　　“我要做平台，让这个链上的所有人跟着我从OEM变成ODM。”孔卫红说，“其次，有了平台，你跟政府谈，跟银行谈都是扎扎实实的。”遗憾的 是，像孔卫红这样“好心”的整合者太少了。温州很多工厂，包括很多拿到政府补贴的大工厂，他们把钱都拿去买地买房子，工厂的业务慢慢萎缩掉，导致整个下游 工厂处境艰难，不得不想其他办法“生钱”，精力不得不离开主业，走向败局。

　　不如做房地产？

　　有人说，温州企业不是差不差钱的问题，而是钱投向哪的问题。据温州大学商学院常务副院长张一力观察，目前绝大多数温州民企都直接或间接与房地产 有关联。“服装企业利润有限，我们是以它为平台，积累人脉或是融资。”温州中国雪谷集团董事长朱增绍告诉记者，以房地产行业为例，若是开发商投资房产项目 暂缺一两千万元的资金，他们就注入这笔资金，开发商向他们支付20%到30%的月息，3个月后收账。朱增绍表示，这种投资方式便捷省力，甚至超过了服装业 给他带来的纯利润。朱增绍称，只要是合法的有利可图的项目他都参与。

　　“现在这个行业(房地产)不好，形势也不明朗，目前处于退出的状态(之前已经投下去的项目，现在都在收钱)。”温州民扬集团董事长刘逢燕对记者 说。这一轮的国家信贷收紧使不少企业贷款无门，同时房产限购令又使温州老板所开发的楼盘或自己所拥有的房产滞销，资金卡壳。苍南某鞋企，近10年来，企业 的老板将其在鞋机制造上赚来的钱全部用于买房，北至黑龙江，南到海南，处处有房产。而主业这块，10年无发展。

　　“现在(温州)乐清的制造企业，生产规模在2亿以下的，基本上是亏损的，因为利润低，没有量的叠加都是亏的。他们只是把企业作为融资的平台，搞 一些其他的投资。” 温州环宇集团有限公司副总裁王楚介绍。然而，一个企业还没打通主业的产业链，就挪用资金到处投资，不但团队跟不上，客户服务跟不上，产品质量也跟不上，有 一时繁荣却没有可持续发展的本钱。河海大学区域经济研究中心主任刘奇洪最近的一份研究报告也提出，浙江资本追求暴利，在一定程度上抑制了其在产业创新中的 投入，当地经济发展动力出现衰竭迹象。

　　以温州鞋业的发展瓶颈为例，整个产业形态跟泉州是不一样的，泉州已经走到了品牌、设计和质量，但是温州还停留在价格竞争上，在最下游，不管你是 贸易公司还是工厂，在价格上面像挤牙膏一样挤利润。有些鞋利润只有2毛钱，为了生存，鞋厂继续往下走，比如温岭地区，做注塑鞋，把PU变成了PPC，已经 走到临界点了，“PPC的鞋子穿3天就可以扔掉了，一股臭味”。这样往下走，客户也在往下走，美国人不会穿这种鞋子的，欧洲人也不会穿这种鞋子，只能去找 非洲客户了，但在非洲继续走下去的话，连信誉都会丢掉。

　　“温州一些产业确实已经走到危险的境地，这是利润导向造成的，如果我们以产业为导向的话是绝对不可以这样做的，我宁可不做PPC鞋。”孔卫红 说。事实上，近年来已有相当数量的温州中小企业在不知不觉中消失。发展高峰时期，温州曾有超过6000家的制鞋厂，目前的数量已降至2000余家。温州本 地实力较强的一些鞋企则都选择了外出建厂，奥康、康奈、百丽、东艺等有实力鞋企都已经在川、渝、皖甚至国外建造工业园区、生产基地。要么转型，走中高端路 线，要么转移，把厂子迁到成本较低的地区。

　　“我们也想转型升级，把产品价格卖得更高，但是对新市场没有经验，没有懂的人才，甚至也没有足够的资金投进去，怎么可能说转就转？”这是一位温 州箱包制造商人的困惑，道出了温州中小企业的集体困境。孔卫红算是一个“超越者”，她的经验是专注主业，反哺产业链，往上游走，跟欧美人学习做品牌，做市 场，从2008年走来，企业一步步壮大。“做到5000万以上之后，我已经不在意笔笔生意赚钱，而是关心产业链发展，最终惠及自己，让自己存活下来。” 孔卫红的专注精神和经验值得温州商人反思。

　　在制造业领域，加工贸易的模式支撑中国走过了多年的快速发展，但近年来，如何从低水平的出口主导转向内需扩大，成为中国经济结构转型的一个方向，因此政府和民间不断在讨论如何“出口转内销”的问题。

　　2008年金融危机期间，外需萎缩导致一批中小企业倒闭，更凸显这一命题的重要性，在政府层面，也屡屡提出促进出口转内需的口号，但如同中国本身沉重的经济体制改革一样，要改变长期形成的出口、投资、消费三驾马车畸型拉动的经济结构，这个转身绝非那么容易。

　　小企业的选择

　　2007年，范晓濛离开任职5年的江苏省纺织工业集团进出口公司，和朋友成立了自己的服装外贸公司，这家年营业额接近500万元的小企业，服装产品主要出口到加拿大和巴西，目前有10几个员工。在中国，有着数以万计的这类型小公司。

　　2008年的金融危机对范晓濛这类型的服装贸易公司是个打击，“2008年之前出口毛利有20%左右，净利起码也有10%，2008年之后就下滑得厉害，现在毛利也就10%~12%，净利也就3%~4%。”范晓濛对本刊记者说。

　　2008年之后，服装贸易企业订单数量减少，欧美的订单也部分转向了越南、孟加拉等东南亚国家，另一方面，对于服装行业而言，原材料和工资的上 涨幅度让范晓濛感触最深，棉纱不断涨价，2010年4月开始涨，2009年底2.9万元/吨的棉纱，到2010年底变成了4.8万元。

　　再加上在过去的几年中，国家先后放开了服装行业进出口配额和企业进出口经营权管制，门槛降低了之后，外贸企业的竞争也更加激烈，更使得许多企业萌生出口转内销的念头。

　　但说转型容易，做转型难，在范眼里，外贸和内销是两个完全不同的体系。“就我所了解的情况，转型成功的，几乎没有。”他说。

　　范分析，虽说做服装内销的毛利表面上甚至可以达到100%~200%，但内销要自创品牌的话，首先要投入大量的财力和人力。要花钱做广告去宣传推广，要花钱请人来调研和设计，要支付不菲的人情费和进场费才能进入商场或超市，计算下来净利也就比出口多几个点。

　　其次，让消费者认可一个品牌要花很长的时间。所以，企业的投资需要一年甚至更长的时间才能得到回报，也有可能血本无归。毕竟，服装企业的门槛低，国内竞争越来越激烈。

　　“各种费用，还有库存的压力，同时，要承受高额的利息，因为商场和超市苛刻的付款条件，3~6个月才可能拿到货款。”他说。而做外贸，虽然利润 少，但程序则简单得多，接到订单——给客户打样确认——投产面辅料——大货生产——验货出货——收到货款。整个周期一般在3~4个月。

　　“对我而言，做外贸主要是做服务，而做内销主要是做市场。是两个完全不同的程序。所以，尽管服装外贸的大环境越来越恶劣，利润越来越薄，我还是坚持做外贸。”范说。

　　范有几个做外贸的朋友也想转内销，但目前的做法仅局限于在淘宝网上售卖，走电子商务B2C的渠道比传统渠道虽然省了很多成本，但几乎没有什么品牌和消费者忠诚度可言，和大路货相差无异。

　　中型企业转型困难

　　和范晓濛类似小型企业转向的畏惧相比，以加工生产为主要业务的中型外向型企业转向内销，也是一个不小的考验。

　　吴振昌1990年就将台湾的制鞋生产线全部搬到了广州，成立了创信鞋业公司，利用他原先的海外网络和广东廉价的劳动力，为耐克等一批大客户代工，生意红火。不过，金融危机爆发后，他的企业订单一度下滑了三四成，工人数量也由1.3万多人减至六七千人。

　　虽然面临着困难，但是在内迁做品牌经营还是外迁至东南亚的问题上，吴振昌有些举棋不定，因为两者都存在风险，他需要慎重考虑，毕竟这关系到企业未来的发展方向。

　　印尼、越南等东南亚市场的人力资本虽然比中国便宜，但生产配套远没有大陆成熟，更重要的是，外迁后很可能将错失大陆这个庞大的市场机会。而假如内迁，在交通运输以及生产配套上也将面临一些问题，尤其是对他这样90%产品出口的企业来说暂时存在诸多不利。

　　几年前，吴振昌也开始代理一些品牌拓展内销，但进展并不顺利，目前还占不到公司销售额的10%，吴振昌对记者坦言这与他将更多精力放在出口订单 生产上有关，但他还是很看好内销市场的前景，只是从制造业转入商业有较大风险，那是两个差异很大的领域，前期市场调研要做好充分准备。

　　在转向内销的过程中，“学费”总是难以避免要交的。

　　佛山地区一家以小家电贴牌生产和出口为主的中型企业虽然从2008年起就启动了内销，但内销比例至今不到5%。“一是动力不足，贴牌利润仍然存 在，且新产品大大带动了今年出口增长；二是相比之下，内销市场的竞争更加激烈，障碍重重。”该企业一位离职的人士接受记者采访时指出。只要贴牌还有利可 图，做惯了贴牌的中小企业就不愿轻易改变路线。

　　2008年底金融风暴最严重的时候，这家以咖啡机、电热水壶生产为主的企业，曾经最困难时销量下滑到只剩60%。为此，企业提出了两条腿走路的策略，用多年出口积淀下来的资金，一方面潜心投入到研发，等待欧美市场的复苏；另一方面，也开始尝试开辟内销。

　　但第一轮开拓以失败告终，在开拓国内市场的时候，“算不上团队的团队，自由松散的管理，毫无目标的作战计划，把和咖啡文化联系紧密的咖啡机随便扔放在大卖场里，随便下放到三、四级市场，完全找错目标市场，是导致投入产出几乎为零的一系列原因”。

　　该人士介绍，他们已经实施多种模式开辟内销市场。如自建卖场、货架置换、参加国内的相关产品展销会等，但效果并不太好。“内销开拓对中小企业来讲一定是一个非常漫长的过程，不是每一个中小企业都能熬得住的。”他说。

　　高昂的渠道建设费用是中小型企业出口转内销过程中感到“恐惧”的一点。

　　广东省丝绸纺织集团在出口的同时也做内销，旗下有国内女装品牌之一的“庄姿妮”，但在经过10多年经营至今仍然未摆脱亏损。据了解，因百货商店进场费、设计以及人工成本等费用，“庄姿妮”的销售额需要达到3000万元的规模才能持本。

　　广州的百货商场主要扎堆在黄金地段，一般商场一楼租金每天达到500~600元/平方米，有的甚至高达1000元/平方米。店铺租金不断走高吞噬着内销企业的利润。

　　在国内市场销售，往往还会遇上“李鬼”。原广东丝纺副总经理王勇力告诉记者：“几年前在广州专卖店刚推出新款，过几天就发现周围服装店也推出类似款式，但价格则便宜许多。受仿冒冲击因此曾关闭过一些专卖店。”

　　营商环境有待改善

　　品牌和渠道，大概是企业在出口转内销过程中最大的两个拦路虎。这一方面说明做国内市场需要企业下更多的功夫，掌握更多的竞争技能，这是产业升级的必然之路。另一方面也折射出目前国内市场竞争环境上一些并不尽如人意之处。

　　受访人士纷纷指出，国内市场不但交易链条冗长，回款慢，而且需在各环节中沉淀大量的资金，要考虑产品特殊需求、应酬、客户、终端以及潜规则等 等，其中，渠道的中间费用，开拓市场中的各种回扣、公关费用、进场费等都充斥着“渠道霸权”，还有诸如政府公关费用和维权费用，也即交易成本过高。对于做 惯了外贸的企业来说，要转变观念和做法，并不简单。

　　此外，国内信用支付环境较差，出口贸易通常是国外买家以银行出具信用证的形式支付货款，企业不必担心收不回货款。但如果做内销，客户往往只交订金，出货时再交几成货款，最后才付尾数，资金回笼慢，大大增加了生产企业的资金成本和风险。

　　从企业层面上来看，是否该出口转内销，是鉴于对现实竞争环境的判断，同时在宏观的一些竞争环境和竞争制度上，目前亦仍存有诸多制约之处。

　　税率问题是其中的一个问题，目前许多出口企业的产品仍然可以享受13%~17%的出口退税，2010年中国的出口货物退税已达到创纪录的7327亿元，事实上，出口退税已成了许多出口企业的主要利润来源。

　　高额的出口退税显然偏离了中性税收政策，为一些行业和企业提供了竞争保护。近几年来，为减缓人民币升值的压力，出口退税被作为缓压器，对落后生产力的调节更见乏力。

　　另一方面，转向内销在国内市场不但没有出口退税，还要加征17%增值税，这无疑也影响了企业转内销的积极性。

　　对于中国沿海的很多加工贸易为主的企业而言，在外部环境上，还有一系列制约因素，广东省外经贸厅曾做过调研指出，影响出口转内销的其中问题之一 是国内市场准入手续较为复杂。首先，海关在办理内销产品进口征税过程中，现行内销审价补税程序较为繁琐，要经历预审价、核价、补税等多个环节，而且补税单 价偏高、手续复杂、耗时过长。其次，加工贸易企业的产品进入国内市场前，需要办理各种资质认证，主要包括生产许可、市场管理、知识产权、质量安全和3C认 证等，涉及多个主管部门。

　　此外，由于诸多加工厂是港台资本开设，对开展加工贸易而不具备法人资格的加工工厂来说，如果不转型为具有法人资格的外商投资企业或其他类型企 业，则无法以自身名义进行内销。而此类企业转型手续办理需要涉及11个政府部门审核，对普遍规模较小的中小型工厂来说，仍然较为复杂和繁琐。