去年是改革开放30周年，今年是新中国成立60周年，腾讯也迎来自己的第一个十年，中国从大国走向强国，互联网蓬勃生长，腾讯的发展离不开这样的大背景。

　　1984年，我是上初二时来到深圳的，那时候深圳刚刚开放，这么多年在深圳，我的感受就是深圳确实是一个创业的热土和窗口，腾讯在这块热土中汲取了丰富的营养。

　　就像华为、中兴完全是靠自发的，创业者是自己做下来的。跟北京还不一样，要么有政策，要么有别的，在客观环境下能做起来，但深圳大多完全是靠自己，创业者的这种热土，这种感觉会更加强烈得多。

　　那时候深圳的口号是 “时间就是金钱，效率就是生命”。当时改革开放国内还是很多思想没有解放的时候，听到这种话真的很震惊，金钱是可以拿来用做口号的，以前哪敢这么提。

　　腾讯有幸在大浪潮里能够有这么好的一个机遇，包括现在和未来都会有很多新的机遇涌现，更关键还是靠人的意识，是不是真正能去把握好的机遇。

　 　1998年我刚刚创立腾讯的时候，互联网产业在中国正处在蓬勃初期。当时网民才300万，不到现在的零头，现在是超过3亿，是那时的100倍！那时候的 环境还没有这么好，获得风险投资的机会刚刚开始有，但那时候机会也非常小。我们也不太擅长这方面，幸好有高交会，第一届高交会有一个契机，很多投资者会关 注深圳这个地方，给我们融资的机会。

　　我们开始也曾面临很大困难，互联网泡沫破灭，资金融资困难，还有投资等问题，这个对我们压力非常 大，渡过难关后，很多创始人、管理层心态是低调一点，把问题想得严重一点，别人说可能没事，我想姿态还是要摆出来，虚步还要走出来，以防有什么变化，如果 看到形势变好，我们会慢慢走快一点。

　　那个时候很难的。我倒羡慕今天很多创业人士，比我们那个时候真是容易太多了，然而实际上很多投资者 也是冒了很大风险，概率也越来越低。做公司要对股东、投资者负责任。腾讯经历的最艰难的时刻是2001年风险投资进来的时候，那时候面临下一步融资，那段 时间比较难熬。当时行业泡沫嘛，腾讯资金也比较艰难，当时账面上只有100万美金。所以我现在对新兴公司大把烧钱看不惯。

　　坦率讲，中国现在互联网模式基本从国外学过来的，没有太多是自己原创的。当然毕竟商业模式你很难苛求去原创，因为本来就这么几种，关键看谁做得好。

　　当然以前比较封闭，只有像海归才会了解，才会过来，原有的本土人很难去那么快的掌握，现在发达很多了。但也造成竞争很激烈，基本上国外冒头一个什么，一报道哪一个好的话，国内三个月内之后就冒出十家同类的，这个很厉害。

　　创业初期，腾讯也没想过要成什么样。我只是想觉得有机会去做，发挥所长，也有点回报。初期运气占得比较重，至少70%。但是2001年之后主要靠自己，靠对用户价值的挖掘与尊重。其实创业期间不幸的东西也挺多的，就是自己要去扛、自己想办法。

　　深圳做计算机研发的人才是很丰富的，得益于原来定位的高科技，像华为和中兴都在深圳，人才是很重要的。像媒体只能在北京做，特别是网络媒体。各有侧重，但我们原来起步时还是以技术研发为主，包括现在的很多产品还是以研发为驱动力，还是以深圳作为研发中心。

　 　经过几年的发展，中国逐渐的培养起了自己的开发人才、创意人才，在这方面积累了自己的经验和技术。以中国的人力成本优势和人才优势，相信中国有机会成为 一个文化产业出口大国，未来十年，中国自己制作的网络游戏等文化产品，将会越来越渗入到全球，这将是一个很好的创业方向。

　　总的来看，互联网企业的创业环境正在不断变好。

　　我很喜欢的一个电影是 《帝企鹅日记》，企鹅是一种可爱的动物，在他身上集结了爱、勇气和冒险的精神。

　　现在我们五位创业者只有一位离开了，我觉得我们的团队还是比较稳定的。有一个因素，因为以前是同学，心态上会好很多，吵架会吵架，相对如果在外面萍水相逢的，为了做东西而做，如果遇到争执的话很容易出问题，我们不存在这个情况。

　 　我们天然有这样的优势，最早也是创业团队一点点壮大，最开始是我和张志东两个人，一个月后加入一个，一个月后再加入一个，最后是5个人，很快成为最开始 的创业团队，那时候基本是按这样的思路去做，包括股权分配也是根据个人能力和特长分配，这样会保持以后稳定一点。我也见过一个公司，一开始几个人全部平 分，不管是面子也好，没有考虑未来的可持续发展，有些三个人各三分之一，往往是很危险的。

　　保持创新，过去十年，中国互联网利用本土优势成功抵御了国际巨头的进攻，取得了全面胜利，但真正决定中国互联网生死存亡的是接下来的十年。这十年中国企业不仅要和国际企业比拼服务，更要拼创新和核心技术能力。

　　未来3年是网罗大发展的宝贵三年黄金时间，三年后，网民数突破5亿的话，基本上渗透率相当高了，后面增长会放缓，这些用户群就是未来一二十年发展的基础，所以这个时候不去投入的话，是很不明智的。

　　我觉得机遇很重要，我们也不觉得自己特别聪明，我们做的东西都很是简单的判断，都能做得到，但是有团队、有公司的股份结构和投资者的合理搭配，这是很重要的，否则有这样的人，但是没有那样的环境一样会出内乱。

　　更重要的是时代的因素是非常重要的，大部分的成绩都取决于外界时代的因素，很多机遇是外界赋予的，这方面我们自己觉得很幸运，所以更加不能浪费这个机会，应该想得更多。而不能说你现在得到的是自然的，别人打不赢你，我们从来都会很担心，不会觉得自己很强。

　　2001、2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一。其他的都是成本支出，包括我们的QQ平台等都是成本。那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么？当时我们已经开始初步做一些，像互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。

　 　到了2002、2003年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人 就不使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间，我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则的话，就是灭顶之灾。

　 　其实也够，但是想踏实一点，我们也在积极地去寻找赢利的方式，当时也有一些成绩，最初第一个还是靠无线增值业务，主要还是移动QQ成为我们的主要收入。 那时候受很多的制约，梦网还没有出来，我们在梦网之前努力去做，但是要收到费用还必须要梦网的机制才能收到，我不知道什么时候落实，进度多快？肯定会担心 资金链断，那时候比较着急。盈科不让MIH进入，他也不投资，那时候是最难过的，后面基本很好解决。

　　现在我感觉最大的危机感还是随着中国互联网慢慢成熟以后，我怎么样随着年轻用户群的成长开发出更多更好的服务。很多领域腾讯也是太晚进入了，包括搜索和电子商务，包括门户都比较晚，门户稍好一些，搜索和电子商务更晚一点，这时候会更难做。

　　但是你不做的话过两年会更更难，花10倍的精力和资本来做都更难做起来。我们在想，网民的结构在成熟以后，特别是三年后成为一个拐点，所有网民会慢慢成熟。你的服务怎么慢慢转变，看我们怎么迈过这个坎，怎么做这个事情。

　　邮件、电子商务、搜索，这种解决生产力效率，真正解决商务上的问题的需求，随着我们自身年龄的增长，这方面的感觉也会更强。怎么样把这个事情能够落实下去，到产品中，并且无缝的把我们偏娱乐化、年轻化的产品和服务一点点过渡到中性化、全业务化，这是很重要的。