创业者如何突破领导力瓶颈
能带领一家成长型公司走过它的各个发展阶段的领导人凤毛麟角。当你考察规模在10亿～20亿美元这个范围内的企业时，你会发现这些企业的领导人具有明显的创业倾向，他们同时也具有真正的管理和人际技巧。—彼得·斯普拉格
想创业吗？根据创业领导力理论，你得修炼到相当不俗的境界，至少具有这些品质（见下页表1）:现实的态度、诚实智慧、精力充沛、有紧迫感、有勇气做出艰难决策、目标高远、有效沟通、团队精神、信守承诺、敏锐高效、博采众长、技术技巧、市场技巧等。
幸运的是，现实生活对创业者的要求没这么高。只要抓住稍纵即逝的市场机会，把握住人、财、物等核心资源不散架，你就有机会在创业路上走一走，采得经验与教训若干。
事实上，大多数创业者在起步阶段之所以掌控全局，所凭并非凭借理性、自觉的“领导力”，而是萌动中的“企业家精神”，或者简而言之—“创业精神”。
美国百森商学院教授威廉·贝格瑞夫（Will D.Bygralle）提出：企业家精神包括个体对创业活动的计划、创新、执行、控制在内的全过程。有很多因素将影响到这一创业过程的每一个环节。贝格瑞 夫的企业家精神模型包括具有明显差异且依次相连的四项事件：创新、触发事件、执行和成长。在他看来，影响创业过程的因素主要包括个人的、环境的、组织的和 社会的四大类。
一个成功的创业者知道什么时候用逻辑说理，什么时候用数字说服，什么时候妥协，什么时候寸步不让—创业者应该是调停者、磋商者而非独裁者：他巧妙地解决问题，不需凭借正式权力就能向别人施加影响，因为获得正式权力的日子还没有到来。
直到企业站稳脚跟，企业家精神发育成熟，领导力轮廓日益清晰，对创业者管理上的考验才接踵而至。
换个角度来看。创业学权威杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A.Timmons）教授把那些阻碍创业的个人品质称之为“非创业”因素，“非创业”因素包括：自以为不会受伤害、表现强大、反对权力、冲动、受到外部控 制，以及完美主义、无所不知和绝对独立等。遗憾的是，成就事业如逆水行舟。所谓“非创业”因素，倒是更为普遍的人性。
随着企业逐步成熟，对创业者的领导力要求也在不断提升。外部和内部压力要求创业者在企业成长到难以原样驱动它，并且面临生存问题的时候突破领导力的瓶颈。
创业者的天然瓶颈
传统观念是这样认为的：好的创业者通常不是一名好经理，因为他缺少必需的管理技能和经验；同样，一名好的 经理人也不容易成为好的创业者，因为他缺少创建企业所需的一些极强的个人素质和市场定位能力。但越来越多的事实表明，那些把繁荣期延续到初创阶段之后，并 发展成具有雄厚实力的新兴成功企业，它们的领导人可以是创业者兼优秀经理人。
一个关于全球54家大企业的实证研究表明，创业者要想与企业共同成长，有三点需要适应：从创造型转变为开拓型；从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义；从个人对组织行为的直接控制转变为间接的非个人控制。
对创业者来说，最重要的是超越旧我，顺利地完成领导力的升级。领导力升级的背后，是企业发展模式、驱动力需求的变化（见表2）。
需求的变化带来创业者的烦恼。根据蒂蒙斯教授的创业理论，创业者起步于“自己做”的阶段，此时有明显的模 糊性和不确定性，时间紧迫，交流不正规，创业者经验不足。到了“管理企业”的阶段，可能的危机是：创业者创造力销蚀，作用、职责和目标定义含糊引起的混乱 或怨恨情绪，被要求分权、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各经理人”的阶段，问题发展到无法被他人效仿，协作减少，特殊化与权力、信息和影响力的 作用失去均衡，以及创业者之间产生裂痕。
著名管理学家，哈佛大学教授拉里·格雷纳（Larry E Greiner）的分析更为细致。在他看来，企业成长是“演化”与“变革”相互交替的过程。企业经历过每一个演化发展阶段之后，必将迎来自己的变革。每一 个演化阶段的典型特征是具有一种主导的管理风格，而每一个变革阶段的典型特征是具有一种主导的管理问题，这一管理问题必须加以解决，否则就无法进入企业成 长的下一个演化阶段。
“创造”是第一阶段，之后产生的问题是“领导危机”（混乱状态）；
“指导”是第二阶段，之后产生的问题是“自治危机”（低层管理者要求自治）；
“授权”是第三阶段，之后产生的问题是“控制危机”（高层对运营失控）；
“协调”是第四阶段，之后产生的问题是“官僚式危机”（大企业病）；
好容易凭借“合作”到了第五个阶段，可是还有“其他可能的危机”。
从“五阶段论”来看，创业者的前进道路危机四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一辈子不中招是不可能的。
招贤纳士：两手都要硬
大多数创业者早晚会遭遇领导力的瓶颈。能否突破、何时突破之，相当程度上决定了企业能否做大做强、何时做大做强。怎样突破领导力的瓶颈？“招贤纳士”、“主动让贤”、“预先布局”都是应对之策。办法是否有效，取决于不同企业的资源禀赋和组织架构。
随着对领导力要求的提升，职业经理人的价值很自然地凸显出来。招贤纳士、引入职业经理人，是创业者完善高层管理团队的主要应对之策。
阿里巴巴就是典型案例。创业团队号称“十八罗汉”，少了马云这个领袖是无论如何玩不转的。马云一直坚持自己掌控公司业务，只是旗下业务架构过于庞大。时至今日，虽然“没有马云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己废寝忘食、一饭三吐，肯定是不够的。
在这方面，教师出身的马云自有办法。2006年底是阿里巴巴发展到赴港上市之前的关键阶段，马云通过全球顶级猎头海德思哲的渠道，延请卫哲执掌阿里巴巴，把企业领导力提升到了接近跨国企业的水平。
在上市不久的2007年底，马云“杯酒释兵权”，宣布旗下四大板块高层将进行“轮岗”：阿里巴巴执行副总 裁、淘宝网总裁孙彤宇以及集团COO、CTO、资深副总裁等“离岗进修”，集团资深副总裁金建杭调任中国雅虎总裁；中国雅虎总裁曾鸣调任集团参谋部参谋 长；支付宝公司总裁调任淘宝网总裁；淘宝网副总裁调任支付宝公司执行总裁。
引进职业经理人，元老调岗进修，是马云提升领导力的两手。在财务的压力下两手抓、两手都要硬。从企业成长视角看，马云集团大致处于“协调阶段”，上有“官僚式危机”、下有“失控危机”，正向“合作阶段”演化，这在本土企业中可算是较高的管理能级了。
主动让贤：能者居之 在领导力的进化过程中，借助“招贤纳士”突破瓶颈要跨过创业团队的门槛。相比之下，创业者“主动让贤”降低了领导力提升的风险，领导者内部更替、“维稳”更为从容，进退自如。理论上是这样，实践中也有样板。 比如说，在万科，王石与郁亮的交替就被称为中国房地产业的“天作之合”。王石负责演讲，郁亮负责挣钱；一个唱红脸，一个唱白脸，紧要关头自有缓冲、转折之功效。携程网的“第一团队”向人们展示了“主动让贤”、提升领导力的经典案例。 携程网的四个创始人悄然实现了管理重心的转移和“政权移交”。携程网CEO 由季琦、梁建章而范敏，迄今已历三世。值得注意的是，前后三任CEO 领导力各不相同，与成长型企业的阶段性需求暗合。 范敏这样打比方：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发
掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架，楼就是这样造出来的。” 作为携程的开路先锋，季琦充满创业激情，贡献卓越，他在其余三名同伴投入业余时间的时候就扛起了重任。他给人们的印象是直爽、讲义气。 季琦富有创业和开拓精神，但不会去冒过高的风险，他的信条是“想法胆子要大，做事胆子要小”。旁人评价：当初如果没有季琦，其余三个人未必敢做
这个公司。但在管理上，季琦是粗线条的人，很多事情不会考虑得特别细致。当携程渐渐上了轨道，董事会认为时任CTO 的梁建章能够带领携程走得更远。 季琦后来表示：“梁建章很细腻、很理性，而且懂现代企业管理，他管理比我强多了。我是一个好的创业者，但绝不是一个好的管理者，我做事情太急
躁，你告诉我结果，我对这个事情就没什么兴趣了。”季琦不恋栈，使权力交接顺利进行，为携程网日后发展铺平了道路。离开携程网后又顺利创办了“如家”和“
汉庭”连锁酒店。 在甲骨文公司当管理顾问出身的梁建章曾是上海滩著名的“大头神童”，他提出“像制造业一样生产服务”的口号，使服务流程不断细化。通过充满想象
力的IT技术应用建立起完整的管理和业务流程体系，进而打造了携程的执行力。另一方面，梁生性恬淡，他认为，“公司成熟之后，一个CEO最重要的工作不是
做多少事情，而是做对多少事情。”很多事情应该授权给下属去做，“为而不有”的授权心态最终使他让位给天生的旅游业经理人范敏。 具有传统上海男人特有的细致与认真，以及十多年的传统行业、网络旅游业经验，范敏成为管理携程日常运营的最佳人选。事实上，他在携程先后担任执
行副总裁和首席运营官。源于共同创业期间形成的共同理念，范敏上任CEO时表示：在产品线方面不会做大的调整，而将着力于巩固行业地位、扩大市场份额、完
善产品线。范敏将季琦、梁建章搭好的框架夯实，提出了“服务2.0”的口号，全力提升服务品质。 时至今日，季琦已出售了全部的携程股份，这个“永不停歇的创业者”正致力于将力山投资打造成集置业、地产开发、酒店管理、科技园区为一体的专业
化投资公司。梁建章离开上海，在美国游学，据说过着简单的生活；范敏留在携程继续工作。他从一毕业就在旅游业工作，愿意为“崇高的行业”和“崇高的公司”
奉献一切。 对于几位创业者来说，这是完美的结局。没有主动让贤，我们看到的只能是又一场缠斗。 预先布局：经理人抱团创业 本土企业中，能够像携程网创业者那样，通过主动让贤解决领导力问题的创业者是凤毛麟角。大多数企业还是要把引入职业经理人作为战略升级的重要路径。 职业经理人未必只能充当创业者的管理接班人。当前职业经理人创业案例层出不穷，如果此类创业团队早有磨合、分工明确，新生儿有时“刚出生就会跑”。 根据创业学理论，企业同时需要“领导”和“管理”： “领导”负责描绘前景、确立方向，把人们结成联盟，实施激励与鼓舞； “管理”则负责计划和预算，组织和配备人员，控制和解决冒出来的问题。 职业经理人创业有助于同时满足这两方面的要求。由职业经理人组成的创业团队结构比较稳定，也有利于日后扩容。其主要原因是，提前完成了磨合工作
量。相比于其他类型团队，职业经理人更具管理经验和专业优势。预先布局、磨合好了再创业，可谓突破领导力瓶颈、“后发先至”的第三条路径。 2007年3月，曾任金山软件高级副总裁的王峰创立了“蓝港在线”。王峰曾操刀《剑侠情缘》、《封神榜》、《水浒Q传》等项目的运营，如今开宗
立派，核心团队没有外人：负责营销的是曾任金山软件公司游戏运营中心副总经理的廖明香；负责技术研发的是曾主持金山游戏运营平台研发设计的张玉宇；负责运
营的则是曾任光宇华夏首席运营官的王磊，他运营的游戏曾创下60万人同时在线的业绩。这三位都是“蓝港在线”联合创始人。 合作者觉得王峰为人实在、是性情中人，一起做事比较自然。王磊说：“我们四个人走到一起，是因为大家都有共同的目标。王峰在业界资历最深，且具战略思维，自然成为我们的老大。”王峰则表示，大家因为信任自己而一起创业，感到压力很大，要以“兄弟般的感情”对待他们。 经理人素质结合温情纽带，领导力不再是企业成长的瓶颈。 创业难，守成难，知难不难。 预先布局、职业经理人抱团创业，化“领导力瓶颈”于无形，可谓“智者不惑”；招贤纳士并非只对“外来和尚”许以高官厚禄，出生入死老部下也要妥善安置，方为“仁者不忧”；创业者主动让贤，更需要心胸开阔、不畏人言，亦足称“勇者不惧”。 智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。君子之道对创业者的个人修炼看来是有益。
