长期以来，和国内众多保健品巨头相比，碧生源似乎貌不惊人——它功能简单，价格平易近人，当很多同行改头换面之时，它还固守着面孔单一的基本形象。

但事实上，这个小茶包在中国市场上所撬动的消费潜力，出乎很多人的想象。它更像是个隐形赛手，在过去九年中渐次发力——仅仅依靠旗下的两款产品“常润茶”和“减肥茶”，碧生源的销售业绩一直呈现陡峭的上升曲线，每年增长超过50%，2008年和2009年的增长率更达到了70%，利润和投资回报双双破了纪录。

不俗的业绩背后，好消息还在传来：2009年年末，碧生源如愿迎来纪源资本1500万美元的投资。新资本[0.36-1.35%]的融入将使现有的一些设备 “鸟枪换炮”，齐身国际。与此同时，在多年固守“保健茶”这一领域后，碧生源的产品线将进一步延伸，为品牌融入一系列的“新味道”。

更进一步来看，长期的苦练内功以及与资本近两年的密切接触，让碧生源清晰地认识了自身的优势与软肋，从而更好地为上市的梦想磨拳备战。

看上去，董事长赵一弘正在迎来他的好时光。赵慢条斯理、井然有序的表达方式，让人不禁一再联想到他的名字——据说是信佛的缘故，才改用此名。另有媒体报道，在碧生源位于北京海淀区的办公楼五层，还立有佛堂。但这位佛教徒显然懂得如何在必要的时候，彰显自己的进取心——在赵一弘为碧生源设定的路线图中，要用五年时间，实现“税收过亿、销售十亿，独立国内上市”。而对于碧生源的未来定位，赵一弘给出的回答清晰而乐观，“我们当然会成为中国的可口可乐”。

顶新经验

赵一弘形容十年前的保健品市场处于亢奋的“三高”状态——“高价格、高广告投入、高承诺”。他希望能跳出这一困局，规避冒险的短线思路。

这是一个有挑战的任务，他需要另辟蹊径，这首先建立在对行业未来的基本判断。“首先，未来的消费品一定要让消费者随处可以买到，其次，要买得起，否则无法长期持续购买；第三就是疗效确切，这样才能重复买”。

最终，他试图在中草药和茶叶之间选一个交集——保健茶，并由此创立了碧生源。这同时出于另一重考虑，在袋泡茶市场，尽管外来者立顿势头日渐强劲，并持续不断延伸产品线，但始终未曾涉足“保健茶”这一门类。赵一弘坚信这里的前景广阔。

在创立碧生源之前，赵一弘曾经在顶新集团工作了六年，随后又在一家典型的家族企业有过短暂的从业经历。两种截然不同的企业文化让他有了更多的思考。

在对消费者行为习惯深入调查后，赵一弘发现，减肥茶和饮料的季节曲线非常相近。与此同时，常润茶作为从减肥茶中细分出来的门类，和减肥茶的组合，恰好可以覆盖四季的需求。这使得产品在销售时没有明显的淡旺季之分，避免了压货的困扰。

某种程度上，“顶新经验”让他从一开始就为这间公司赋予了务实和谨慎的风格。自创业初期，赵一弘就力主保持清晰的产权结构——“不仅仅是公司股权，还包括商标、知识产权、等等，甚至于办公楼都是我们买下来的，土地证也很关键”。不仅如此，“碧生源”和与之谐音的“毕生缘”在国内商标的所有品类均已被注册，“就像有人问，‘统一润滑油’是不是‘统一方便面’投资的？这样的问题我们就可以避免”。

除此之外，为了规避坏账风险，碧生源长期坚持 “款到发货”的原则，负债很少，财务系统健康，“这一点可能连脑白金都没有做到”。

良性的财务状况和业绩的持续增长让赵一弘的 “日子过得很踏实”。但他开始渐渐意识到一个问题，当公司的盈利能力翻倍，中高层的管理能力是否也能稳步提升？2005年，公司销售过亿，他却居安思危，想到了自己原来的“师傅”——顶新康师傅饮品事业部的总经理，并将之引入，碧生源的销售团队也逐步建立在顶新的班底和经验之上；在此之后，他又邀请在健康元[9.14-0.76%]工作多年的顾悦悦加盟，为公司进行品牌梳理——顾曾先后在联合利华、中美史克等多家公司任职，行业背景恰好跨越了药品和快消品；他还率先将碧生源下属的销售公司进行股份制改组，以期更好地激励销售和管理团队。

另有媒体评价，碧生源胜在专注，曾与之旗鼓相当的北京御生堂就因不能专注于功能袋泡茶、不断扩大产品范围而最终落败。这显然是事后总结，事实上，碧生源也险些走上业务多元化的轨道。在利润和销售量一路攀升的时刻，一些地方政府的官员曾建议赵一弘投资房地产，并允诺能拿到优厚价格，他也一度动摇，但最终因为一个简单的道理放弃了——“不做不熟悉的事情”。这个朴素的想法和行事谨慎的风格最终指向了碧生源的另一种命运。

资本的眷顾

经过五年的苦心经营后，所有的积累，在某一刻变成了对投资机会的把握。

从2007年开始，赵一弘就开始萌发了上市的念头，引入资本首先被适时地提上了日程。消息一经放出，基金纷至沓来。“算起来，我所见过的投资人凑起来，足够打副扑克的了”。

尽管并非家族企业，但赵一弘清醒地认识到他作为创始人的话语份量。力图避免一言堂的困扰，这也是他引入资本的另一重考虑，董事会中得以有旁观者的声音。他二十年前的毕业论文，就在探讨“管理权和所有权的分离”问题，在当时这可是非常时髦的题目。

良性的资金链条让赵一弘具备了充足的底气和耐心，“所有的投资人到我们公司后，都过目难忘”。正因此，他可以保持从容的姿态，将利与弊反复掂量。最重要的是，对于一个“不缺钱”的公司，资本就像蛋糕上的红樱桃，仅仅是装点的一笔，背后的资源与经验使他更为看重的。

在面对所有来访的基金时，赵一弘都抛出了一个相同的问题，“除了钱，你们还能给我带来什么？”

对于纪源资本也不例外。成立几年间，消费品并不是这间投资公司的惯常项目，而在这个鱼龙混杂的行业中挑选有潜力的选手也并不简单。“其实我们并不是最早进入碧生源的基金，谈判中也遭遇了很多波折，约了三次都没见成，直到第四次见面，只用了40分钟就基本谈定了”，纪源资本合伙人卓福民说道。

40分钟的有效谈话，胜过之前旷日持久的系列谈判，对于彼此来说，这的确是戏剧性的一幕。卓福民津津乐道地回忆着当时的情景，“我们一上来就说，你的短板在于研发，品牌如何树立，规模如何扩大，这都是未来要面临的挑战，我们恰恰可以在此帮到你”。如此开门见山的道白击中了赵一弘的心意，更关键的是，对方还直接带来了解决方案——专注于植物化学研究的蔡亚博士。

好事多磨换来了双方满意的结果，赵一弘非常连贯地表达着自己对这位投资人的欣赏，他看重了卓福民曾在企业摸爬滚打的经历，“在一个企业内部感受到的资本脉动，和纯粹从资本市场感受到的是完全不同的。这势必会影响到日后新组建的董事会中彼此是否有共同语言。”

新味道

“保健品是处于快消品和药品之中的中间地带”，在赵一弘看来，西方的保健品市场要远远大于药品市场，在中国却恰恰相反。“但这是大势所趋，人的消费一定会从住医院、动手术、吃药打针，到开始注重日常健康的方向走”。

目前，尽管碧生源的产品已经覆盖了国内近9万家药店，但相对于急速扩张的市场需求，空间毕竟狭小，无法作为唯一载体。

进入商超就成了顺理成章的选择。与此同时，选择这一快消品主要的销售渠道，多少和赵一弘在顶新多年的营销经历相关。在深刻洞察消费者习惯后，他决定有必要尽可能扩大产品与消费者的触点。另一方面，严密覆盖到三四级城市的结构布局，也能给后者者设下较高的进入门槛。

骄人的销售业绩最终回报了赵一弘的期待，甚至—次在云南香格里拉一个小镇中的商店，他惊喜地发现了碧生源的产品，还卖得不错。

“保健品的快消品化”，营销界称之为“行业漂移”，其中还存在着另一潜台词，当消费者将保健品看作快消品时，对功效的期待会适度弱化。“和其他的保健品相比，我们的产品更亲民，茶包是人们每天都会遇到的，两块钱喝一包茶，不像口服液、胶囊等那么‘偏药品化’，延展性比较好”。事实上，这也是在中国从事消费品行业的一个典型特征，需要细致分析看似琐碎的一切细节，并随着市场变化调整航向。

在消费者对健康的需求越来越多元化和个性化的时候，碧生源也在努力随之进化。2010年1月，刚刚建造完成座落于北京房山区的新厂房，隐藏着这个公司的未来。未来的碧生源将不再单单聚焦于常润茶和减肥茶，而是逐步开发奶茶、花草茶等一系列产品，以作为下一步驱动价值增长的来源。赵一弘所期待的，是要成为功能性袋泡茶的小王国，“从头到脚的问题都可以用茶疗解决”。

对于这个隐形赛手来说，它的新赛季已经开始了。