作为初创公司，莱斯利希望让公司的决策过程更加透明。起初，他每周都主持一次员工会议，在这个会议上，“任何问题都可以讨论”。后来，当公司上市以后，他每月举行一次开放式的管理层会议，全球的管理者都加入，会议上他和高层与大家互相分享各类信息，比如预期收入是多少。

 

      莱斯利说，这样的安排是为了最大限度地与同事分享信息，减少维尔软件公司层级中的秘密，从而减少由这些秘密滋生的办公室政治。这家公司的名称来源于拉丁语，意思是“真相”。

 

      “在公司内部，我知道你不知道的事情，往往就意味着我享有更多权力。办公室政治的源头就是来自秘密。那些知晓全部信息的领导人，完全有能力改变这种局面。只要领导者能够将所有信息向所有员工公开，那么因信息垄断带来的特权也就消失了。”莱斯利说。

 

      要想质疑莱斯利的这些决策很难。在他领导维尔软件的11年中，公司从12人壮大到6000人，年收入从9.5万美元增至15亿美元。在这期间，莱斯利花了很多时间来思考领导力的本质。如今，已是66岁高龄的他，回首自己在维尔软件公司的征程时更加确信，他所建立的开放的企业文化对于公司业绩有直接的影响。

 

      对于他来说，信任是一切。“我相信，让人信任的前提是先信任别人。”莱斯利分享说，“如果你信任别人，你可能会被欺骗，但产生信任所带来的价值，远比偶尔被人背叛所带来的代价要大得多。人们更愿意相信我们会告诉他们真相，相信我们是真挚、诚恳的，而不会在一开始就认为我们会欺骗他们。”

 

      在商业世界中，关于领导力的书籍层出不穷，它们都可以填满一个世界级的图书馆。这个话题已经演变成一个独立的分支，有许多著名管理大师对此有所论述，如彼得·德鲁克、史蒂芬·柯维和吉姆·柯林斯等。你随意敲下一些“领导力金句”之类的关键词，都将获得很多结果。在英国伯明翰，甚至有个专家组织名为“国际领导力大师”。

 

      这些专家和大师们对领导力各有见解，但有一点恐怕是他们都同意的：高效的创业领导力的基石是——建立一种能够让员工及企业更加卓越的企业文化。

 

      在莱斯利看来，构建企业文化就是“创造一种让员工发挥所长的环境”。“它不是命令与控制。你吸引到最优秀的人才，并且创造一种环境，让他们发挥自身的才能和判断力，自我行动。”

 

      文化是一个十分玄妙的东西，不同的人对其有不同的理解和诠释。那么，一位企业领导人如何建构一种共赢的文化呢?通过对一些学者及创业者(他们都成功地创办过企业或者走在通往成功的路上)的采访，我们获得了一些共性的答案。他们的答案包括：管理技巧、真诚、自我认知，以及倾听(那些充满野心的商人也许最容易忽略最后这一点)。

  

      当然，用这些理论武装自己的头脑是一回事，真正将这些融入公司的日常运作中又是另一回事。莱斯利表示，“企业的价值观不是写在记事本中，而是体现在公司每一天的决策方式中。”很多企业的领导者都与他有同感。

 

      克林特·史密斯(Clint Smith)是田纳西州一家电子邮件营销公司Emma的联合创始人兼CEO，他认为，企业文化是从办公场所中萌芽的。这家公司看上去有点像离经叛道的网站MyEmma.com，将办公场所形容为“文化很重而格子间很轻的地方”，浏览该网站，你会感受到它是一个在追求自己使命的组织。在公司总部，史密斯和联合创始人威尔·韦弗(Will Waver)发起了开放办公空间计划，明确地传达出要在100多名员工中激发团结协作的精神。

 

      史密斯说：“企业文化对我们很重要，它是我们成功的关键。在我们的印象中，那些格子间式的办公空间意味着乏味无趣、没有生气，代表着大公司文化。我们建立企业文化的第一步是基于一个简单的想法：让我们打造一个每天乐意呆上8～12小时的地方。所以，让我们按照自己的风格来装扮它。为公司创建一种真诚的文化，真的非常关键。对我们而言，这是在创立之初很自然的事情。”

 

      莱斯利表示，真诚是公司企业文化的中心。“你必须找到自己最本真的一面，以此构筑价值观，并将它表达出来。如果这些东西并非出于真实，如果连你自己都不相信这些价值观，那么，它也不会产生什么效果。”

 

     “对我来说，知道自己的短板最重要”

      当威廉·史密斯(William Smith)在加州创立IT公司Euclid Elements时，他很清楚自己的局限性。他刚刚从斯坦福大学毕业没几年。他的公司主要向零售商提供顾客购物习惯的信息。

 

       作为一名起步者，他清楚地知道自己的长处和短处，从而决定招募更有经验的管理者及工程师——那些曾经在IBM、谷歌及高通公司工作过的人才。他希望自己的公司成为“零售领域的Google Analytics”，那么，这些人才就是关键。对这些人的招聘，反过来也在公司培育了这样一种文化：史密斯将他们视为可以信赖的左膀右臂。

 

      史密斯对自己的认知很清晰，“对我而言，最重要的是知道自己的短板在哪儿，我只有24岁，对什么都缺乏经验，我不知道怎么管理员工，我也只是一名蹩脚的工程师。”