在中国近代经济发展史上，晋商总结出了“省下的就是挣下的”的管理经验。

---->如今，在竞争性市场环境中，企业对其产品市场价格的影响力越来越小，在“按照行情价”进行交易的情况下下，想通过控制价格来调控销量、收益和利润的难度越来越大。同时，通过营销攻势增加销量和利润的空间也不大。

---->事实上，在激烈的竞争环境中，各个企业通过快速模仿竞争对手的营销创意与手法。要使营销手段特别出效果所要求的“众人皆醉唯我独醒”的条件是很难出现的。于是想通过特殊的营销攻势，有效地达到增加销量、收益和利润的目的，恐怕也是很难的。最终，通过有效控制和降低总成本，是一条增加企业利润的有效途径，也就是所谓的“向成本要效益，向成本要利润”，或者“节省消耗增加利润。

---->沃尔玛创始人萨姆• 沃顿（Sam Walton,1918-1992），格外重视控制成本，特别强调低成本、低价格和大销量的经营思路。例如，在美国也有根据创业者姓名命名企业的习惯。若按这样的习惯，沃尔玛应叫“沃尔顿商场”（WaltonMarket）， 但沃顿却将其简称为“ 沃尔玛”（Wal-Mart），省去了tonke5 个字母。据说对于经营商业企业来说，五光十色的霓虹灯招牌是十分重要的，而从霓虹灯招牌的制作、维护、耗能等来说，费用是相当高的。因此省去5 个字母，就可以大量节省成本，从而增加利润。

---->被誉为台湾“经营之神“的台塑集团创办人王永庆（1917-2008），同样强调降低成本，强调防范人为疏忽造成的浪费。他认为，谋求成本的有效降低，必须找到影响成本各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本的分析，彻底地将有关问题一一列出来进行检讨并加以改善。比如把财务费用细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用，以及营业上的财务费用等。即任何大小事务的成本，都要对其构成要素进行不断的分解，把影响成本可能的因素全找出来，达到像鱼骨那样具体、分明和详细，这就是王永庆著名的“鱼骨理论”。

同时王永庆非常重视各地人工费用的高低，尽量寻找费用便宜的劳动力，并通过提高人员待遇来提高工作效率，尽量降低用工数量。有一次，王永庆在一次正式宴会上，把别人掉下来的菜肴，夹在自己盘子里吃了。前国资委主任李荣融曾对此评价说：“一个产值占到台湾GNP 百分之十几的企业董事长都如此节俭，他节俭得有资格，有底气，也很有雅量。我们很多企业事情做得很漂亮，但就是没什么绩效，追究下来主要是我们的企业不计成本。而王永庆先生在这方面值得我们学习。”王永庆的确很会算账，他可以把生产的玩具车的零部件拆成1000 多个，分别核算成本，可以精准到几厘，然后再跟制造商、承包商进行谈判。

如今，欧洲深陷债务危机的泥潭。欧洲企业在降低成本方面，可谓“八仙过海，各显神通”，比如减少电梯运行数量，缩短电梯运行时间，甚至在一些小企业，老板自己打扫办公室，还亲自做一些文书工作，正像广东话所说的“马死落地行”，经营形势好的时候，可以阔一些，反之则紧勒腰带，通过降低成本渡难关。

理论和实践都已证明，向成本要效益的确是一条实用的经营之道。文道先生编写了一本书叫《节约的都是利润》。但企业管理者是否采取切实措施降低成本，则取决于产权安排及其所带来的经营剩余的分享，即关键取决于利润的分配或归属，取决于能够影响成本的人，能否从由节约而产生的利润中获得合理的份额。

对私人企业来说，业主拥有经营剩余索取权，为了激励效率，也会设计有效的薪酬体系让代理人合理分享利润，于是，降低成本的激励就很强。沃顿为何如此节省？因为省下的就是挣下的，挣下的就是他自己的。私营业主，在物尽其用和降低成本方面的具体做法，更是别出心裁，五花八门。比如，2007 年12 月的一天，我到中国农村改革史上留下浓重一笔的小岗村参观，在一家个体小餐馆用餐时，居然发现，墙上挖一个洞，一台空调两个房间共用，一个房间分一半的风。

在私有产权的经营上，个体经营者可以做到如此物尽其用，节省成本。上面提到的文道先生的书，把英文书名翻译成中文就是《你省下的是你的利润》。这就对了，因为省下的是你的利润，所以你千方百计地节省节约，最大限度地降低成本。

时常会听到国有企业的管理者这样说：“如果这企业是我的，你看我怎么办？”“如果这银行是我的，你看我怎么办？”“如果这大学是我的，你看我怎么办？”这不仅表明成本有着很大的压缩空间，而且表明产权制度至关重要。2012 年2 月27日，世界银行行长佐利克率团在北京作题为《2030的中国：建设现代、和谐、有创造力的高收入社会》的讲演，他建议，中国应该缩减庞大的国有企业规模，使之在运营模式上更接近市场化的商业公司。我认为，所谓的“更接近的商业公司”，就是特别强调用产权激励和精细化管理的途径，有效降低企业运营成本的目标, 从而达到提高经营效率和企业的综合竞争力。

国人，尤其是职业人士，不乏把事情做好的能力，缺的只是把事情做好的制度激励。因此，完善产权制度，清晰界定产权，确保经营活动的参与者——所有权人、管理者和员工，都以合理的比例，实实在在地分享由节约产生的利润，将产生巨大的降低成本的激励，多管齐下降低成本，有效地提高效益。据说当年日企成功的原因之一，就是在企业内部实行了科学的完善的利益分享制度。世界上所有关系，大致可以归纳为人与自然的关系和人与人的关系。处理前者所发生的成本为生产成本而处理后者所发生的成本为交易成本。有一个很明显的道理，即通过技术创新可以降低生产成本，通过制度创新可以降低交易成本。显然，其他条件不变，以上两种途径所降低的成本，都意味着企业利润的增加。