图为郭凡生在授课中

9月17日，“宁波市百名精英企业家培育工程”邀请到了慧聪集团董事局主席郭凡生主讲“股权激励与企业成长——家族企业的产权革命”。郭凡生表示，家族企业完全可以办好，关键问题在于如何提高自身的社会化水平，具体体现是：让更多的员工享受分红权和股权。

郭凡生上过山、下过乡、当过兵，一手开创了分类广告的印钱机器。尽管被列为不入流的行当，但他却借助互联网成就了在香港上市的慧聪国际。他成功地将慧聪集团由起初的家族企业改造成如今的股份制集团公司，并且港股上市多年，当时就一举打造了126个百万富翁，被业界称为“家族企业股份制改造”的专家。

大陆99.9%的企业是家族企业

“中国大陆目前99.9%以上的企业是家族企业，家族企业是一种伟大的中国模式。”郭凡生首先肯定了中国家族企业做出的贡献。

他认为，家族企业是由一个或多个血脉关系清晰的家族(家庭)掌控的企业，拥有三大特征：一是财产和利益清晰，在法理上按血脉关系传承；二是家族必须全面承担企业在财富、声誉方面的损益；三是可以自己管理，也可委托管理，有权随时更换管理层。

郭凡生表示，按照这样的定义和特点，连续三年排名全球第一的家族企业是由山姆·沃尔顿家族创办的沃尔玛公司。而福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都属家族企业的佼佼者。美国家族企业创造了78%的新增就业、50%以上的GDP并雇佣了50%以上的劳动力。欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64%，马来西亚则高达67%，其他国家也都接近50%,海外华人的成功企业90%以上是家族企业。香港李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等都属于家族企业。

“家族企业往往给人以管理方式落后、任人唯亲、弊端丛生等负面印象，但即使是非家族型企业，同样会面临上述问题。”郭凡生认为，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态，其活力和生命力更是一点不比非家族型企业差。与非家族企业相比，家族企业中存在的血缘关系，能有效地解决管理层的约束和激励问题，使监督难度和交易成本降低，而天然的家族文化还能增强企业的凝聚力。郭凡生说，每个企业都有三种权力：所有权、管理权、收益权，三种权力都有家族化、社会化两种倾向。家族化、社会化只是企业运营的特征，不应成为价值判断的标准，并非家族化不好，社会化就好。

家族企业面临三大问题

郭凡生指出，中国的家族企业面临三大问题，一是经营问题，家族企业难以做大，一大就出问题，如爱多、三株、德隆等企业都崩盘了；中国中小企业平均寿命仅3~7年，而欧洲和日本企业平均寿命为12.5年，美国企业8.2年。

二是管理问题。面临着管理的最大化边界问题、人才的多样化要求问题、管理者的忠诚度问题。管理最大化的边界决定了一个人最多只能管七八个人，因此企业壮大之后就要实行分级管理，而在家族中的人无法满足企业发展需要的情况下，就必须在人才招聘上实行无家族边界的人才管理制度，而由于家族企业的股权高度集中于家族内部，从而导致其他人才对企业的忠诚度无法提高，最终引发“企业一做大就分裂”的怪圈，严重制约了家族企业的长期发展。

三是传承问题，不少家族企业老板的后代不愿接手企业，家族企业面临“富不过三代”的“魔咒”。

最伟大的企业家是“做”制度

郭凡生用PPT展示了两幅图：一幅是世界500强沃尔玛超市，一幅是一个老大娘摆的茶叶摊。“谁的执行力更强？”郭凡生问道。

“显然茶叶摊执行力要强，但为什么沃尔玛可以开连锁店，茶叶摊却做不大呢？里面的本质差别是制度差别，它们之间巨大的差异的形成是制度原因，要想成为沃尔玛，先要有沃尔玛的制度。最伟大的企业家是‘做’制度。”郭凡生说。

“激励制度增加好人，管理制度减少坏人。创业靠老板英明，成长因制度伟大。”郭凡生认为，企业制度有两种，一种是激励制度，一种是管理制度。目前中国家族企业在激励制度相对落后，使管理制度的提升效果很差，应该先变革激励制度，再提升管理制度。“最成功的管理是没有管理的管理；最高效的制度是自己管理自己的制度。”他说。

激励制度的核心是调动人的积极性，管理制度的核心是使激励制度调动起的干劲科学化、高效率。没有合理的激励制度，再好的管理制度也没有意义，但仅有好的激励制度，管理制度不科学，企业也很难成功。激励制度鼓励人们努力工作，激发人们心中向善的东西，主要是为好人制定的。它使好人工作更努力、更有创造性和自主性。而管理制度则假设人都是自私的，从管理“坏人”的角度入手，实现企业目标。它要使坏人干不了坏事，被迫不断去干好事，长此以往，使坏人不习惯干坏事了，从而把坏人变成好人。

家族企业出路在于社会化

郭凡生认为，简单的职业化无助于解决家族企业面临的问题，家族企业发展壮大的真正出路在于社会化。

郭凡生下面曾有一位他很信任的总经理要“出走”，还想带走一批员工出去创业。“幸运的是，他虽然要走了，但他手下的经理、主管有90%不跟他走”。慧聪是怎么做到“有叛将无叛军”的？

郭凡生介绍说，这是慧聪企业制度建设所致。郭凡生给出了自己眼中帮助家族企业社会化的办法，即先动分配权，再动股权；先动增量，再动存量。

以慧聪国际自身为例，慧聪国际初创时确定的制度是在产权和管理上更多采取少数精英决策的方式，但在受益权上，公司则规定，任何股东的分红不得超过总额的10%，股东分红总额不得超过总额的30%，而每年都要把70%的分红分给公司不持股的员工。“老板要想得到职业经理人的信任，最好是把手下重要的职业经理人也变成老板，尽量让职业经理人分享企业的增值，最终在利益上不是一个老板，而是一群老板，不是一山不容二虎，而是一山容百虎、千虎。”郭凡生说。

郭凡生介绍，当慧聪国际拿出第一笔风险投资之前，对公司进行了股份制改造，让100多名员工直接持有了公司的股份；而在成功融资之后，慧聪国际又以几分钱的价格发放了20%的期权，而当慧聪国际在香港上市时，其股价定价达到1.09港元，现在的市价则达到1.5港元左右。由此，慧聪国际在上市之时创造了100多个百万富翁，成功保持了核心员工对公司的忠诚度。

郭凡生坦言慧聪的这一制度与晋商当年的“身股和银股”分配制颇有相似之处。晋商在最成功的时候，身股占六，银股占四。而晋商经营最好的地方——内蒙古包头，这一比例甚至达到了身股占七，银股占三。

郭凡生还向企业家分享了文光集团等通过股改激励而获得高速发展的实例。文光集团是一家有20多年历史的五金连锁企业，在京津有30多个分店，但一直都是一级决策、一级核算、老板一支笔审批的管理制度，董事长高文光年事已高，企业遭到了竞争、资金、人才的瓶颈，三次传位未成，令他头痛不已，70岁高龄的他被迫披甲复出。

针对文光集团存在的问题，郭凡生提出了“激励制度”的“四字诀”，用股改破局。在集团统一规划下，26个门店实行“身股改革”，改变原有分红方式。新的分红方式为：以前一年的利润为基数，多出利润部分，店长拿四成，公司拿四成，员工拿二成。在各分店设立“模拟老板”，两年不变。结果，到2010年，26个分店上交利润是前年十倍，到今年3月，利润已达去年全年利润的40%。

股权激励是一种艺术

“股东就好比是公司的父母，父母养孩子，要饭、卖血也要把他养大；而职业经理人则是公司的保姆，保姆不发钱一定得走。那么我们的企业到底让保姆来管好，还是让父母来管好？那一定是父母来管好。而在父母能力不够、数量不够的时候，这个时候就要把保姆变成父母。”

郭凡生强调，现代企业管理制度的特征不是由一个企业家来掌控一个企业，而是由一个企业家团体来掌控一个企业，而这也是家族企业在发展过程中，解决经理人忠诚度最重要的制度改造。

在郭凡生看来，之所以要推进更多的员工享受分红权和股权，是因为经营权与所有权分离的企业管理思想已经不能适应现代企业发展的方向，而越来越多的公司会采取两者合一的管理方式。百度、网易、搜狐以及微软、雅虎这些公司，最大的股东同样也是公司的最高经营者。

“企业产权革命不仅仅是生意而且是伟大的艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的感恩，对事业的向往，融在了变革之中。失去的是自私和狭隘，而得到的是人性的升华。”郭凡生认为，股权激励是一种艺术，人们关心的集中在三点上：第一，多少合适；第二，给什么人；第三，怎样给。“给多少合适，要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。我不愿意和干活的人过多讨价还价。”郭凡生说。

“老板是管分钱的，经理人是管挣钱的，挣钱容易花钱难啊！”郭凡生感叹道，制度设计在企业发展中非常重要，人性化的利润分配模式将让中国的中小企业如虎添翼，走得更快，走得更远。